経営者が身につけるべき決算書の見方

多くの経営者が、決算書がよくわからないとおっしゃいます。

開業医さんでさえ、そう言われます。

偏差値が高い人にとっても、会計はとっつきづらいようです。

 

でも、会計は、経営情報の宝庫です。

とてももったいない話です。

この記事では、簡単に身につけられて、かつとても有用な決算書の読み方を紹介したいと思います。

 

経営者は、会計のこまかい議論は知る必要はありません。

新会計基準の難しい議論を覚えても、経営の役には立ちません。

会計の基礎がわかっていないのに、高度な議論をしても無駄です。

サッカーボールを蹴ったことのない人に、高度な試合戦術を説くようなものです。

意味がないのです。

 

経営分析も同様です。

他社の経営数値と比較しても何の意味もありません。

すべての企業はユニークだからです。

同じ業界だから、同じ経営指標が当てはまるものではありません。

 

以下でご紹介するのは、多くの欧米の優良企業が経営管理で使っている手法です。

小さなベンチャー企業でもとても役に立ちます。

 

月次決算書を見るときは、まず、売上の増加率をみてください。

たとえば、3月決算の会社だとします。

期首から3ヶ月が経過して、今は、6月だとしましょう。

今年の3カ月間の売上と、前年の4月から6月までの3カ月間の売上を比較して、その増加率を計算してください。

仮に今年の売上が、前年に比べて10%だけ増加したとしましょう。

 

次にその増加率と、原価、人件費、経費の増加率を比較してください。

対応期間は、同じです。

 

かりに、原価の増加率がこの10%を超えていたらどうでしょうか?

経営に問題が発生している可能性があります。

意図的に低価格戦略をとって売り上げを伸ばしたならOKです。

その場合は、当然に売上が伸びる以上に原価は伸びます。

しかし、よくある話ですが、経営者に低価格戦略をとった覚えがない場合は、どうでしょうか?

これは、死活にかかわる問題です。

知らないうちに、現場が安売りを始めているのかもしれません。

いつのまにか、高い商品を買ってくれる上客を競合に食われているのかも知れません。

とにかく徹底的に原因を探って、対策を講じる必要があります。

 

次に、人件費が、10%超増加していたら、どうでしょうか?

売上が10%、伸びても、人の生産性は落ちていることになります。

売上が好調な影で、組織の生産性に問題が発生しているのかもしれません。

人の生産性の低下は、企業にとっては、ゆゆしい問題です。

人という経営の土台が崩れつつ可能性があります。

早急に手を打つ必要があります。

 

在庫が10%を超えて伸びていたらどうでしょうか?

この場合は、在庫管理がいい加減になっている恐れがあります。

その傾向が続けば、資金繰りが圧迫を受けます。

資金コストが余計にかかったり、最悪の場合は、資金ショートに陥ったりしてしまうかもしれません。

 

売掛金の増加率が10%を超えていたら、決済条件が甘くなっている恐れがあります。

これも、資金負担を重くします。

放置しておけば、資金コストが余計にかかったり、最悪の場合は、資金ショートに陥ったりしてしまいます。

 

決算書を見るときは、まず、売上を見てください。

去年の同時期とくらべて伸びているかどうかを判断してください。

下がっていれば、もちろん問題です。

営業やマーケティング、商品設計を見直す必要があります。

一方、伸びていても、それですべてOKというわけではありません。

対応する期間の、原価、人件費、主要経費、在庫、売掛金の増加率と必ず比較してください。

それによって、会社の資金が効率的に使われているかどうか、どこで無駄に資金がつかわれているのかがわかります。

資金が無断につかわれたら、利益はでません。

すぐに原因を突き止める必要があります。

会社の存在目的は、利益を出し、富を蓄積して、社長と社員が幸せになることです。

売上が増えても利益が減れば、経営者は責務を果たしているとは言えません。

 

決算書を読むときには、前期からの増減に注目してください。

これなら誰でも簡単にできるはずです。

会計に弱い税理士ほど、重箱の隅をつつくような会計議論や経営分析の話をしたがるものですが、それに振り回されてはいけません。

経営者は、会計から読み取れる経営の大局をつかめればそれでよいのです。

この記事でご紹介した方法であれば、簡単に経営の趨勢と問題点を把握できます。

今日からでも実践されることをお勧めいたします。

 

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決算書から読み取れる経営情報

決算書は、単なる税務申告書の添付資料ではありません。

見方がわかっていれば、さまざまな経営情報を伝えてくれます。

社長の知りたい情報を教えてくれる、優れた経営コンサルタントなのです。

 

この記事では、社長さんたちからよくいただく質問と、それに対する試算表の読み方について解説します。

 

貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書の目的と違いといった、基本的な議論は別の記事で取り扱いますので、ここではより実践的な試算表の読み方をご紹介します。

 

@利益が出ているけどお金がない。どうしてなの?

 

利益が出れば、基本的には資金繰りは改善するはずです。

そうならないのは、別の原因があるからです。

試算表の見方がわかれば、簡単にその原因を知ることができます。

この答を知るためには、いつも見ている損益計算書だけでなく、貸借対照表に注目する必要があります。

次の貸借対照表の科目について増減を調べてみてください。

残高ではありません、期首残と期末残の差である、増減です。

 

  • 売掛金
  • 在庫
  • 買掛金
  • 借入金

 

売掛金が増加しているとすれば、未収の売上代金が増えたことを意味します。当然に、その分だけ、一時的に資金繰りが悪化します。

在庫勘定の増加は、その分だけ在庫の残高が増えたことを意味します。在庫の増加分だけ、資金は眠ってしまいますので、手持資金は減少します。

買掛金の減少は、買掛代金の支払が進行したことを意味します。その分だけお金が出ていきますので資金は減少します。

借入金の残高が減少していれば、返済額が新規借入額を上回っていますのでお金は減ります。

 

Aお金をどれだけ借りられますか?

 

銀行からの借入可能額は、7割は決算書、残りは、非数字的な要素で決まると思ってください。

 

非数字的な要素とは、担保、会社の営業力、技術力、社長の経歴、会社の歴史、銀行との取引年数、経営の計画力などです。

 

運転資金なら、月商の3か月分、設備投資資金なら、『利益+減価償却費』の10年分が一つの目安です。

利益がプラスでないと設備資金の借入は難しくなります。

運転資金の借入の場合も、利益が出ていることが条件です。

 

日本政策金融公庫や制度融資などの公的融資制度を利用しても基本的な考え方は変わりません。

公的な融資でも、基本的には、回収可能性を検討する審査があり、借入限度額の考え方は変わりません。

 

B給料は高いか、安いか?

 

同業他社の一人当たりの情報と比較するのが、手っ取り早く、客観的です。

インターネットで調べてもなかなか出てこないので、顧問契約を結んでいる会計事務所に頼むのがよいでしょう。

当事務所でも提供しています。

 

給与総額が大きすぎるかどうかも分析しましょう。

給与総額が適正かどうかは、労働分配率により、判断してください。

だいたい6割が目安です。

これを超えると経営を圧迫します。

とくに7割になると、倒産危険ラインです。

売上に対して人が多すぎる状況です。

6割を割って、かつ、上述の会計事務所からもらった、一人当たりの人件費が低くなければ優良経営です。

 

ちなみに、労働分配率の計算は、次式です。

 

労働分配率=人件費÷粗利

※1 粗利は売上から原価を控除した利益です。

※2 人件費は、法定福利費、通勤費、福利厚生費など、人を雇うために必然的に要する費用も含みます。

 

Cうちの収益力は良い方ですか。悪いですか?

 

これもよくいただく質問です。

 

同業他社とさまざまな観点から比較するべきでしょう。

 

最初に実施すべきは、売上の比較です。

売上の比較は、総額を比較しても意味はありません。

そもそも会社規模が違うからです。

売上は、一人あたり売上を同業他社と比べましょう。

この指標も会計事務所に頼めば出してくれるはずです。

 

さらに、さまざまな観点から比較して、経営の問題点を浮き彫りにしましょう。

 

  • 原価率、販管費率を比較する  自社のコスト体質をまず認識するべきです。
  • 損益分岐点の比較 この分析は、会社のコスト体質を明らかにしてくれます。同業他社よりも損益分岐点が高ければ、 高コスト体質です。
  • 自己資本比率 高いければ高いほど、財務力のある会社です。
  • 借入金対月商比 借入金の規模が適正かどうかを判断します。

 

さまざまな観点から同業他社と比較して、自社のコスト構造や財務の特徴がわかれば、ビジネスを変革するヒントをつかむことができます。

 

Dどうすれば、利益がでるの?

 

売上を伸ばすのが一番です。

ただ、昨今は、簡単には売上は伸びません。

売上を伸ばすのが難しければ、コストをカットするしかありません。

コストカットは、付加価値に結びつかない活動のコストを削るのがコツです。

 

まず、勘定科目で考えるのではなく、コストを活動別にとらえる必要があります。

試算表は、人件費、販促費、広告費といった、勘定科目で表示されています。

勘定科目だけでは、実態はつかめないことが少なくありません。

大きな費用の科目については、その背景にある、活動を分析してください。

たとえば、人件費を例に挙げてみましょう。

人の活動はさまざまです。

管理、営業活動、製造、サービスなど、いろいろあります。

それぞれにどれだけの社員の労働時間が投入されているのかを推測してください。

売上につながらないどうでもよい活動に、予想以上に多くの時間、すなわち人件費が使われるているのはよくあることです。

それを発見できればしめたものです。

そこを効率化するか、より安いコストの方法で置き換えれば、利益を増すことができます。

 

Eどこか、うちに問題ありますか?

 

漠然とした質問ですが、これもよく受ける質問です。

経営者は、漠とした不安から逃れられないものなのでしょう。

 

経営の問題点をいちはやく発見するためには、試算表の推移を分析するのが一番です。

経営の異常点は、かならず、試算表に現れます。

試算表上のさまざまな数値を、前年同月比と比べることにより、次のような経営情報を得ることができます。

 

  • 売上の推移 売上は、もちろん、前年に比べて増加していることが望ましいです。
  • 売上構成の変化 複数の商品、製品を扱ってる場合には、売上構成の変化を分析してください。利益性の低い商品が伸びていれば要注意です。
  • 粗利率の増加率 売上の増加率より低ければ、低額商品に売上がシフトしています。望ましいことはでありません。
  • 販管費の増加率 売上の増加率以上に増加している費目があれば要注意です。とくに人件費の増加率が、売上の増加率を超えないように注意してください。超えていれば、人はだぶついている恐れがあります。
  • 損益分岐点の変化 昨年より損益分岐点が上昇していれば、固定費が増加したか、利益率が下がっています。要注意です。
  • 現預金の残高の推移  要因分析をしてください。主な要因は、利益、在庫投資、売掛金・買掛金増減、設備投資、新規借入、借入返済です。何にお金が流れているのかをはっきりとさせて経営してください。
  • 役員貸付金の増減  役員貸付金の増加は、経営的、財務的に好ましいことではありません。経理手続き、支出内容を見直すべきです。

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リスクへの対応

御社のリスクへの対応は万全ですか?

社員の大量離脱、主要顧客の倒産、災害などがあっても持ちこたえることができますか?

社長が大病を患い、しばらく、働けなくなった場合でも大丈夫ですか?

 

10年、20年と経営をしていれば不測の事態は必ず発生します。

経営は、最悪の事態に備えておく必要があります。

 

不測の重大リスクが発生するとさまざまなストレスが会社にかかります。

関係者は、悩み苦しむでしょう。

あれやこれやと乗り切るための知恵を絞ります。

ただ、巨大なリスクは、知恵だけでは、乗り切れません。

つまるところ、現金が必要となります。

逆に言えば、関係者の悩みがどれほど巨大であっても、現金があればどんな困難もとりあえず乗り越えられます。

金があれば時間が稼げますし、時間は問題を解決してくれるからです。

 

では、会社は、どれぐらいの現金保有が、必要なのでしょうか。

それはリスクの大きさによりますが、望ましくは、、六か月分の人件費、販管費、借入返済額です。

半年分があれば、次の対策を講じる時間を確保できます。

どんな大きな問題も、半年あれば、解決の目途がたつものです。

この半年分の資金が目指すべき現金保有額です。

 

保険契約の保険金額なども、この観点から、算定するべきです。

ほとんどの会社は、保険契約の内容を、節税額を重視して判断されていますが、それは誤りです。

保険は、本来、節税のために入るものではありません。

リスクへの対応を図るために入るものです。

保険の場合には、社長の遺族の生活も考えて、上記にさらに社長への死亡退職金を考慮するべきでしょう。

保険は、会社が体制をたてなおすのに必要な時間を確保し、かつ社長の遺族が生活に困らないだけの資金を確保するためにはいるものです。

 

資金繰りの中で、なによりも会社を脅かすのは、借金返済です。

借金返済は、多くの場合、会社のキャッシュフローに大きな割合を占めています。

借金返済が滞り、資金が枯渇すれば、会社は倒産します。

 

ですので借金が過大となった会社は、リスクへの対応能力が低い会社と言えます。

めったにはこない、しかし10年から20年に一度は必ずくる大波に対して耐えられない体質になっているのです。

では、そもそも借金はなぜ膨らんでしまうのでしょうか?

それは、借金や利益という基本的な概念が誤って経営者に理解されているからです。

 

そもそもなぜ借金するのか?

金がないからですか?

この発想で借入をすると借金は膨らみ続けます。

金がありあまる経営などはありえません。

お金がなければその無いなかで切り詰めて経営をするだけです。

借金は、投資を行うとき以外は行ってはだめなのです。

いいかえると、借金による投資によって得られた利益で、返済が確実にできる借入以外はするべきではありません。

 

借金は、本質的に利益を確保するための投資なのです。

お化粧して、適当な名目で、赤字補填のために借金してはだめです。

そんなことをするから、利益額で返済できないほどの借金を負ってしまい、リスク対応能力の低い会社を作り出してしまうのです。

赤字になりそうになったら歯を食いしばって、踏みとどまらなければなりません。

安易に銀行に頼ってはだめです。

 

利益も、本当の利益の意味は、多くのかたが考えているのとは違います。

本当の利益とは、この借入返済額を控除した残額です。

この数値がプラスがどうかが大切です。

借金返済額が、利益を上回っていたら、真に利益体質とは言えません。

会社の財務体質の改善を早急に図る必要があります。

 

そもそも、利益は『儲け』ではないのです

会社を持続成長するための原資なのです。

ですので、投資のための借入を返済してもなおあまりあるレベルでなければなりません。

借金を返済したら、利益額が残りませんという状態は、過剰借入の状態です。

それでは、成長のための次なる投資ができません。

借入額は、持続成長するための原資である利益で返済できる範囲内に抑えるべきです。

そのためには、すなわち支出額は小さくとも効率的な投資をすることが大切なのです。

 

借入や利益に関する財務的な常識の欠如が、無秩序な借入増加につながり、リスクに弱い会社を作り出してしまっているのです。

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経営者が決算で気を付けるべきこと

まず、決算日前に会計事務所と事前検討会を実施するべきです。

そこで、ほぼ数値を固めて、関連した作業もほぼ完了させる必要があります。

大切なのは、決算日前というタイミングです。3月決算であれば3月31日前に開催する必要があります。

 

決算日から2か月後の申告書日直前になって、なんの対策もなくあわてて会計事務所に資料を丸投げして決算書を作成し、申告書の控をそのまま銀行へ渡すということをやっていては、会社は成長しません。

以下で述べる必要な対策が手遅れになってしまうからです。

 

【節税対策】

まず、実施するべきは、税額シュミレーションです。

これは、それこそ、決算日前の期中から実施するべきでしょう。

節税対策は、はやめに実施しなければ多くの場合、効果が希薄化します。

節税効果と実施時期の早さは、比例するからです。

節税は、多くの場合、現金支出をともなうので、資金繰り表とのニラメッコとなります。

投資を優先するか、節税を優先するのか、戦略的な判断を行います。

その判断のためにもシュミレーションは、早期実施が原則です。

また、税金を支払うための資金を確保するという観点からも、事前検討会の開催は不可欠です。

納税資金の確保のためとはいえ、銀行との交渉には時間がかかるからです。

 

【資金調達対策】

資金調達対策も、事前検討会の重要検討項目です。

 

決算は赤字だと資金調達上は致命的です。

一方では、見え透いた粉飾は、銀行の見抜かれます。

決算日前にシュミレーションをして、実効性のある黒字化対策を立てる必要があります。

 

資金調達は、節税とは逆にはたらくことも考慮しておく必要があります。

利益を圧縮しすぎると銀行の格付けに影響がでます。

銀行が気持ちよく、貸してくれるのは、おおざっぱにいえば、利益の10倍までです。

決算によって銀行の格付けは強く影響を受けるのです。

積極投資を考えている会社は、資金調達が可能な決算書となっているかどうかを検討しなければなりません。

節税のために利益を圧縮しすぎると必要なお金を貸してもらえなくなります。

税金コストも資金調達コストの一種という割り切りが必要な場面もあります。

いずれにしても、決算日まえにこれらの観点から決算対策を考察しないと手遅れとなります。

 

銀行からの格付けは、利益だけで決まるわけではありません。

期末時点において、一時的に借入を返済しても改善したりします。

社長借入があれば、それを資本金へ組み入れれば、かなり改善します。

これらの検討も、決算日後では手遅れなので、事前検討会で検討する必要があります。

 

【保険見直し】

保険の見直しも、決算のときに検討すべき課題です。

保険は、いざというときに備えたリスク対応資金です。

社長の遺族の生活を守るための死亡退職金、会社をすくなくとも半年間、維持するために必要な販管費と借入返済額に基づいて再評価します。

これらのコストは、決算が近づくにつれて、最新の数値がわかりますので、事前検討会は、保険を見直すにはよい機会なのです。

 

【経営計画】

来期の経営計画もこのタイミングで練ります。

決算数値には、再現性があります。

ですので、決算数値がほぼ固まれば、翌期の経営計画を練ることができます。

何にどれだけ投資してビジネスをいかに変革していくか、また、その必要資金はどうやって調達するかを、翌期が始まる前に計画検討します。

設備投資、在庫投資、売掛金増加等による必要資金を見積り、その資金をどうやって調達するのかを計画します。

決算日前に翌期のビジネスプランを描くのは経営上とても重要です。

翌期になってから経営計画を作るのでは、遅すぎます。

必要なアクションが遅れれば、機会損失は甚大です。

 

経営計画は、資金調達でも威力を発揮するので、作成タイミングは、事前検討会の時です。

はやめに銀行に提出して理解を得るべきです。

決算日後では遅すぎます。

それでは、投資が必要な時期までに資金調達ができなくなる恐れがあります。

 

経営計画を作るこつは、成長、資金調達のために、どれだけの利益を確保しなければならないのかをまず最初に決めることです。

そこから逆引きして、必要売上を決め、販売計画に落としこんでいきます。

生き残るためには、どれだけの売上が必要かをまず導き出し、そこから、生き残りに必要なコストや投資を見積もるのです。

 

こういった生存のための方法を考える時期は、次の事業年度が始まってからではありません。

事業年度開始前の前期末です。

でなければ、戦術、戦略のない空白期間が生じてしまいます。

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