黒字経営のための具体的な手法

会計事務所から財務諸表をぽんと渡されているが中身がよくわからない。

ましてや、黒字を増やすために何をしてよいかは、検討もつかない。

こういった悩みを抱えている経営者の方は、とても多いと思います。

この記事では、わたくしどもが、経営者の方々に助言している黒字経営のための具体的な対策をご紹介します。

ちなみに、この記事での『黒字』とは、利益の黒字だけでなく、資金繰りがプラスになることを黒字と定義しています。

利益が黒字でも在庫管理や売掛金の回収が乱雑だと資金繰りは赤字となります。

経営の究極の目標はお金を会社に貯めることですから、当然の定義です。

資金繰りが黒字の会社は、喜んで銀行がお金を貸してくれます。

調達資金した資金は、さらなる利益を生み出します。

資金繰りを黒字にすると、資金調達と利益増加の相互作用により、企業は、限りなく成長していくことができます。

以下の黒字経営の手法を読んでいただくとお気づきになられることですが、黒字維持のためには、在庫、売掛金、買掛金といった資産負債の管理も、売上や原価、人件費といった損益項目と同じぐらいに大切です。

 

1.経営目標の設定(予算管理)

損益分岐点分析を実施して、黒字化実現のために必要な売上、許容される原価率、許容される社員数を算定し、経営の目標とします。

目標を設定するだけでは意味がないので、その目標を実現するためのアクションプランも作ります。

売上の増加以下に経費の増加は押さえなければなりません。

とくに人件費の増加率は、売上の増加率以下に目標設定しなければなりません。

目標は、各社員ごとに割り振る必要があります。

例えば、全社の売上目標を、各営業マンに割り振るのです。

目標の達成度に応じて報酬が決まる仕組みを導入する必要があります。

この仕組みのことをマネジメントコントロールと言います。

柳井さん、孫さん、ホンダの藤沢さんと、創業企業を大きくした経営者は、例外なく導入した仕組みです。

 

2.売上管理

製品、サービス毎に、利益を把握できる仕組みを構築する必要があります。

顧客毎や部門毎にも利益がわかるようにしなければなりません。

原価計算の仕組みを作り、正確な利益が、製品毎、顧客毎、部門毎に把握できるようにしましょう。

サービス業でも、原価計算を導入してサービスライン毎に利益を測定する仕組みを作る必要があります。

利益の高い分野に経営資源を集中し、利益を生まない分野からは撤退するのです。

製品ラインのスクラップビルドは、生き残るために不可避な意思決定です。

 

3.売上原価低減

業者を100%信頼し、依存していたら会社は、継続しません。

韓非子曰く『信ずれば制せられる』です。

相見積もりを定期的かつ継続的に実施してください。

相見積もりを取るという行為をルーティン化する必要があります。

 

4.人件費

変動費するのが原則です。

社員の成果を客観的な基準に基づき評価して、それに基づいて給与を支払う必要があります。

固定給の部分は小さく、業績変動給の部分は大きくしてください。

収益を部門、製品、サービスごとに分析して、より多くの利益をもたらす分野に、より多くのスタッフの時間を投入するのが原則です。

スタッフの投入時価は、最大の資金消費だからです。

会社が困窮した場合は、利益を生まない部門は人ごとリストラする果断さも、経営者には必要です。

 

5.地代

法的には、合理的な根拠があれば、更新時に限らず減額を請求できます。

成功報酬型の業者さんを使うのも一法です。

 

6.一般経費

経費ごとに個別積み上げ予算を見積もります。

対前期分析を実施して、売上の増加以上に伸びている経費があれば、その原因と対策を検討します。

広告宣伝費は徹底的に費用対効果を洗いなおしてください。

習慣的に無駄なお金を使ってしまいやすい費目です。

旅費、車両費、交際費、会議費、会費、消耗品費、リース料は、毎月、試算表を厳しくチェックしていれば、必ず削ることができます。

月次試算表が出るたびに推移分析をして経費をチェックすることは、コスト削減のためには不可避な習慣なのです。

 

7.定期預金解約

定期預金を解約して借入を返済すれば、資金繰り・格付けともに改善します。

ただし、月商分の現預金は、保持するようにしておいてください。

 

8.売掛金

時系列分析・同業比較により、残高が増えすぎていないかを管理します。

回収条件の改定を常に心がけてください。

回収条件を有利にすれば、資金がその分だけ増加します。

回収条件は、売価とトレードオフ関係にあります。

売価を下げざるを得ないときは、せめて回収条件を有利に変更してください。

 

9.在庫管理

まずは、残高管理を適正に実施してください。

過剰な在庫を持つということは、同額だけ、余計な借金をしていることです。

売れない在庫は、保管費用もかかりますので、現金化すれば、利益も改善し、資金繰りも改善します。

 

10.買掛金

売掛金同様に支払条件の有利改定を常に心がけてください。

有利改定できれば、資金はその分だけ、増加します。

 

11.不動産

セールスアンドリースバックをすれば、現金化したあとも、不動産を使用し続けることが可能です。

現金化により、借入金を返済し、資金繰り、損益ともに改善できます。

担保付不動産にも適用可能な手法です。

 

12.投資資産

資金繰りが苦しくなったら、保険は解約して積立金を回収します。

掛け捨て保険の方が、費用対効果が優れていることは少なくありません。

有価証券、ゴルフ会員権、リゾート会員権、事業に必要とされない車は、資金繰りが悪化したら、売却して現金化します。

 

13.借入金対策

どうしても資金が回らなくなったら、リスケをして銀行の借入返済をストップしましょう。

リスケは、経済的に合理性があれば、銀行も受け入れざるを得ません。

リスケへの対応は、金融庁の検査対象ですので、しっかりした経営改善計画があれば、銀行は、リスケを飲まざるを得ません。

 

14.税金の支払猶予

源泉税は、次の源泉税支払期限まで、消費税は、中間納付期限までであれば、支払の猶予は可能です。

 

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中小企業の三つの経営課題

私たちは、多くの中小企業の社長の苦悩に接してきました。

会社の業種はさまざまですが、中小企業からよく聞く悩みには、共通性があります。

 

  1. 売上が伸びない
  2. 人材がいない
  3. お金が足りない

 

この三つの経営課題は、本当によくお聞きします。

この記事では、この三つの悩みに対する、私どもなりのご提案をお伝えします。

 

1.売上が伸びない

社長の頭の中には、さまざまなアイディアが眠っています。

新商品、新企画、新たな販促手法…。

ただ、アイディアのほとんどは、ちょっとした欠点や障害、コストが気になって実行に移されていません。

完全なプランを練ってから行動を起こそうと思い、行動が遅れ遅れになってしまうのです。

しかし、売上を増やすには、とりあえず、行動を起こすべきです。

無責任な言い方ですが、どんなに考えても、正しい方法なんてわかりません。

とりあえず、実行して悪い点があれば修正していく。

たまたまうまくいけばそれを拡大する。

それしかありません。

頭のなかでいじいじと考えて行動を起こさないのが一番よくないです。

結局何も変わりませんし、売上も伸びません。

売上を増やすには、行動量を増すしかないのです。

行動量を増やせば失敗も増えます。

しかし、失敗しなければ、成功のコツは永遠に見えてきません。

行動量を増やすには、社長がやることは一つです。

部下の行動量が増えるようにプレッシャーを与え続けることです。

失敗はせめず、どんどん積極的に行動させてください。

失敗からノウハウが蓄積され、売上はやがては改善されます。

会社の体力を無視して行動量を増やせといっているのではありません。

あらかじめ会社の体力が許す予算を決めてその中で、行動量を増加させ、意図的に失敗を作り出してください。

長期的には、失敗が成功の礎石となり、費やした予算を超える収益がもたらされるはずです。

 

2.人材がいない

人材が豊富な中小企業なんてありません。

中小企業は、いまいる人材にとりあえず動いてもらうしかありません。

どうすれば動くのかを考えるべきです。

いまの若者が職場に求めているのは、安心と自己実現です。

安心して働けて、面白い仕事がしたいのです。

社長とはまったく逆のことを考えています。

社長は、パフォーマンスが悪い人材にはやめてもらいたいと思っていますし、お金になれば、どんなきつい仕事でもこなしてもらいたいと思っています。

両者が真逆なことを考えているのが、社長の苦悩の原因です。

ただ、これからは人手不足の時代です。

こちらの論理を押しつけても人は確保できません。

社長の方が折れるしかありません。

まずは、安全、安心を実現することです。

社員が安心して働ける職場を目指してください。

それには、賃金制度の整備はかかせません。

次に必要なのは、会社のビジョンを明確に伝えることです。

そのビジョンを実現するためには、これこれの貢献が必要だと説得するのです。

安全な職場が確保され、社長が魅力的なビジョンを提示できれば、社員の面白い仕事がしたいという動機づけをくすぐることができるでしょう。

上から理由も言わずに命令を強制するのと、会社の夢を共有したあとに、貢献を求めるのでは、社員の動機づけは全く異なります。

人を動かすには、自己実現したいという欲求をうまく引き出すしかないのです。

会社の活性化のためには、社長の不断のコミュニケーション努力が欠かせません。

 

むろん、きれいごとだけでは、前には進みません。

社長が厳しく工程管理をしなければ変革は前にはすすません。

信賞必罰の評価も必要です。

あめだけでなく、むちの部分もどうしても必要になってきます。

どんなに安全で面白い職場をつくっても、できない社員がすべてできる社員になることはありません。

人はそう簡単には変わりません。

しかし、少数のポテンシャルのある社員は、上記のステップを組めば、必ず活性化します。

継続的、反復的にビジョンを語ることにより、おもしろい仕事がしたいという動機づけをうまく引き出すことは可能なのです。


3.お金がたりない

銀行の評価は8割、決算書で決まりますので、借りやすい決算書を作ってください。

資金調達は、第一義的には決算対策で対応するのが常道です。

ただ、決算対策の効果には限界があります。

また、会社の弱点を覆いすぎると粉飾となってしまいます。

粉飾は、民事訴訟や刑事罰となることもありますので、なるべく避けるべきです。

合法な決算対策で足りない場合は、経営計画で対応してください。

経営計画書は、金融機関に会社を理解、評価させる重要なツールです。

金融機関は、次のことを知りたいと思っています。

  • 会社は、どれだ儲けているのか?
  • 借りたお金を何に使うのか?
  • 借りたお金をどうやって返すつもりなのか?

金融機関は、会社の損益と資金繰りの状況が知りたいのです。

理解が進めば進むほど、多少、無理な要求も呑んでくれます。

良い経営計画書は、金融機関の会社に対する理解を促進し、評価を改善します。

注意しなければならないのは、数字の羅列だけでは、だめです。

金融コンサルタントに作ってもらった数字の羅列をポンと金融機関にわたしても評価が改善することはありません。

数字は、現実的で実現可能でなければなりませんし、根拠も明確にする必要があります。

また、その数字の根拠を社長が理解して、説明できるようにしておく必要もあります。

社長の魂のこもった経営計画を作らないと、効果はないのです。

 

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