黒字を増やすために何をしてよいか、検討もつかない。
相談相手もいない。
会計事務所から財務諸表をぽんと渡されているが、数字の意味がよくわからないので、どこから手をつけてよいかわからない。
こういった悩みを抱えている経営者の方は、とても多いと思います。
この記事では、わたくしどもが、経営者の方々に助言している黒字経営のための具体的な対策をご紹介します。
ちなみに、この記事での『黒字』とは、利益の黒字だけでなく、資金繰りもプラスになることを黒字と定義します。
利益が黒字でも在庫管理や売掛金の回収がいいかげんだと資金繰りは赤字となります。
経営の究極の目標は、リアルなお金を会社に貯めることですから、当然の定義です。
資金繰りが黒字の会社は、喜んで銀行がお金を貸してくれます。
銀行は、会社の資金繰りを重視するからです。
調達資金した資金は、適切に投資すれば、さらなる利益を生み出します。
利益が増えれば、長期的には、資金繰りもさらに良くなります。
資金繰りを黒字にすると、資金調達と利益増加の相互作用により、企業は、限りなく成長していくことができます。
会社は、資金繰りの面でも黒字である必要があるのです。
ですので、黒字維持のためには、売上や原価、人件費といった損益項目の管理と同じぐらい、在庫、売掛金、買掛金といった資産負債の管理も、大切です。
損益に直接影響しませんが、資金繰り改善効果があるからです。
経営目標の設定（予算管理）
まずは、目標を設定することです。
人は、目標を作らないとそれに近づこうという努力を始めない動物だからです。
損益分岐点分析を実施して、黒字化実現のために必要な売上、許容される原価率、適正な社員数を算定し、これらを経営の目標とします。
目標を設定するだけでは意味がないので、その目標を実現するためのアクションプランも作ります。
いくら全社目標をつくって、各個人に、目標やアクションプランが設定されなければ、個人はなにも行動を起こさないのでなにも達成されません。
ですので、目標を実現するためには、社員ごとに目標やアクションプランを細分化する必要があります。
例えば、全社の売上目標を、各営業マンに割り振るのです。
この目標、アクションプランの達成度に応じて社員の報酬が決まる仕組みも導入する必要があります。
この仕組みのことをマネジメントコントロールと言います。
社員の動機付けを強化して、売上の伸ばす効果があります。
柳井さん、孫さん、ホンダの藤沢さんと、創業企業を大きくした経営者は、例外なく導入した仕組みです。
売上管理
製品、サービス毎に、利益を把握できる仕組みを構築する必要があります。
顧客毎や部門毎にも利益がわかるようにしなければなりません。
原価計算の仕組みを作り、正確な利益が、製品毎、顧客毎、部門毎に把握できるようにしましょう。
サービス業でも、原価計算を導入してサービスライン毎に利益を測定する仕組みを作る必要があります。
利益の出ない顧客、商品、部門を発見して、対応する仕組みをつくるのです。
利益の高い分野に経営資源を集中し、利益を生まない分野からは撤退するのです。
限られた経営資源で、利益を極大化するためには、製品ラインのスクラップビルドは、不可避な意思決定です。
これは、利益を出すための鉄板の戦略です。
利益が出ている分野が会社が強味をもっている領域です。
これは、会社の強みに経営資源を集中して、さらにその強みを強化する戦略です。
会社の利益の源泉について、客観的な管理会計がもたらした分析結果と、経営者の直観は、会社が大きくなるほどずれます。
会社の成長がある程度まで大きくなって止まるのは、このずれが大きくなるからです。
売上原価低減
仕入業者を１００％信頼し、依存していたら会社は、継続しません。
韓非子曰く『信ずれば制せられる』です。
相見積もりを定期的かつ継続的に実施してください。
相見積もりを取るという行為をルーティン化する必要があります。
いろんなところから相見積もりをとっていると、仕入れ先のコスト構造がわかってくるというメリットもあります。
人件費
人は、会社最大の宝であると同時に最大のコストです。
人件費管理で賢い選択をしなければ、利益は絶対に出ません。
人件費は、変動費化するのが原則です。
上述したように、社員の成果を、目標達成度合いに応じて基づき評価して、それに基づいて給与を支払う必要があります。
固定給の部分は小さく、業績変動給の部分は大きくしてください。
人件費を変動費化することにより、業績と給与が結びつくので、無断がカットできるだけでなく、社員の動機付けは、高まります。
また、人は、戦略的に投入する必要があります。
収益を部門、製品、サービスごとに分析して、より多くの利益をもたらす分野に、より多くのスタッフの時間を投入するのが原則です。
スタッフの投入時間は、最大の資金消費であり、付加価値の源泉だからです。
会社が困窮した場合は、利益を生まない部門は人ごとリストラする果断さも、経営者には必要です。
地代
法的には、合理的な根拠があれば、更新時に限らず減額を請求できます。
専門知識と経験が必要な作業なので、成功報酬型の業者さんを使うのも一法です。
一般経費
ちりも積もれば山となるです。
細かく、管理していきましょう。
広告宣伝費は徹底的に費用対効果を洗いなおしてください。
習慣的に無駄なお金を使ってしまいやすい費目です。
旅費、車両費、交際費、会議費、会費、消耗品費、リース料は、毎月、試算表を厳しくチェックしていれば、必ず抑えることができます。
コツは、個々の経費が売上の増加率以上に増加しないように、効率的な方法を常に探究することです。
月次試算表が出るたびに対前期分析をして経費の伸び率と売上の伸び率を比較することは、コスト削減のためには不可避な習慣なのです。
適正な現預金残高
とくに定期預金と借入の両建てに注意してください。
定期預金を解約して借入を返済すれば、資金繰り・格付けともに改善します。
ただし、月商分の現預金は、保持するようにしておいてください。
これは財務戦略の初歩です。
売掛金
売掛金に限らず、資産を抱えるということは、裏返しにそれだけ資金が眠り、借金が増えるということです。
この点は油断してはいけません。
利益だけでなく、こういった資産管理にまで気が回る社長が生き残れる社長なのです。
時系列分析・同業比較により、残高が増えすぎていないかを管理します。
回収条件の改定を常に心がけてください。
回収条件を有利にすれば、資金がその分だけ増加します。
回収条件は、多くの場合、売価とトレードオフ関係にあります。
売価を下げざるを得ないときは、せめて回収条件を有利に変更してください。
在庫管理
まずは、残高管理を適正に実施してください。
どういった在庫が、いくつあるのか？
いくらあるのか？
どれぐらい期間、滞留しているのか？
在庫を正確に把握することが、在庫政策の前提となります。
過剰な在庫を持つということは、同額だけ、資金が眠り、余計な借金をしていることです。
売れない在庫は、含み損の状態ですが、損失をすでに生み出しており、保管費用もかかりますので、現金化して、資金繰りを改善させるべきです。売却により、実現した含み損は、税金を減らし、資金繰りを改善させる効果があります。
買掛金
売掛金同様に支払条件の有利改定を常に心がけてください。
有利改定できれば、資金はその分だけ、増加します。
有利改定とは、支払い期限を延ばすということです。
不動産
不動産は持つ時代ではありません。
長期的には、値下がりするリスクが高い資産を持っていることに意味がありますか。
また、不動産を持っているということは、無駄に資金が寝ているということです。
資金は、成長する可能性のある事業へ投入するべきです。
その方が、不動産へ投資するよりもはるかにリターンが大きいはずです。
どうしても利用し続けなければならない不動産については、セールスアンドリースバックをお勧めします。
セールスアンドリースバックをすれば、現金化したあとも、不動産を使用し続けることが可能です。
現金化により、借入金を返済し、資金繰り、損益ともに改善できます。
吐き出した損失により、税金コストも下げられます。
担保付不動産にも適用可能な手法です。
投資資産
保険積立金については、資金繰りが苦しくなったら、保険を解約して積立金を回収します。
有価証券、ゴルフ会員権、リゾート会員権、事業に必要とされない車等も同様です。
資金繰りが悪化したら、売却して現金化します。
これらの投資資産を売却して、実現した損失は、節税効果を期待できます。
借入金対策
事業投資のための借入は、積極的に実施してください。
しかし、赤字補填のための借入は、やってはいけません。
赤字補填のための借入が、恒常化したら、会社は終わりです。
数年から数十年の苦しい戦いののちに、必ず、破綻します。
資金繰り問題は、安易に借入をして対応してはいけません。
赤字補填の借入金を返済するには、単に黒字化する場合の数倍の努力が必要になると覚悟してください。
事業が赤字のために資金繰りが悪化したら、まずは、ぎりぎりの倹約をして、なんとか追加の借入なしに乗り切れないかを検討してください。
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