ダントツ経営を実現しましょう

ダントツの商品やサービスを売ってください。 

信じられないぐらいに安いのに驚くほど良い商品を提供しなければ、生き残れないと思ってください。 

ベンチャー企業は、危機感をもって、思い切った戦略をとるべきです。 

 

『良いものを安売りしたら、赤字にならないの?』と思われるかもしれません。 

その通りです。 

創意工夫がなければ、多くの場合、赤字になります。 

ですから、コストダウンは必要です。 

商品を絞って、生産方法の習熟度をあげてください。 

特定の商品を選択して、集中し、生産方法を標準化、効率化するのです。 

どこかを思い切って削って生産性を飛躍的に上げ、コストダウンするしかないのです。 

 

ディズニーランドを思い出してください 

アトラクションの多様性は眼を見張るばかりですが、レストランはとてもお粗末です。

超人気ラーメン店は、効率化のために餃子やビールは出しません。

 

低価格でダントツの商品、サービスを提供してください。

しかし、採算をとるためには、コストを削らなければなりません。

そのためには、集中と選択によって生産性を上げ、コストダウンを図るしかありません。

それでも、お客は必ず来ます。

超人気ラーメン店にくる客は、ラーメンを食べにくるのであって、餃子やビールのために来店するわけではありません。

 

その際に不可欠となるのは、人の育成です。

人の育成なしにコストダウンはできません。

ベンチャーに優秀な経験者は来ません。

かといって諦めるわけにはいきません。

育成によって習熟度をあげるしかないのです。

教育といっても、座学でお勉強をさせるわけではありません。

現場での教育です。

考えさせて、発言させて、行動させるのです。

わずかでも習熟すれば、生産性はあがり、結果として必ずコストはダウンします。

生産性がわずかにあがれば、利益もわずかですが、確実に改善します。

 

考えて行動する習慣を社員に身につけさせてください。

育成のために会議やカウンセリングを行ってください。

一方的に怒鳴るのではなく、まず、耳を傾け、育てるという意識をもって指導してください。

育成の効果はそう簡単には現れません。

ただ、半年もすれば、行動に、多少は変化が現れます。

2年、3年すれば、良いアイディアをたまには、出してくれるようになります。

それを拾い上げて実行するのは、経営者の力量です。

ちょっとしたアイディアであっても、それが蓄積していけば、ダントツ企業を生み出すことができます。

 

生き残りたければ、ダントツの商品を売ってください。

信じられないほど安くて、あっと驚くような良い商品を売るのです。

そのためには、コストダウンを図る必要があります。

コストダウンは、商品を絞り、生産方法を創意工夫し、人を育成させ、習熟させるしかありません。

 

多くの企業が順番を間違えています。

なりゆきでなんとなく経営する。

売上が伸び悩む。

社員のせいにして怒鳴る。

赤字になりそうだから、社員の賞与を削ったり、リストラしたりする。

社員がやめていく。

ますます、会社が萎んでいく。

 

難しいことですが、正しい順番で経営を考えられることをお勧めいたします。

でないと、とても苦しい状況に追い込まれることになってしまいます。

萎んでいく会社の経営者は、とても惨めでつらいものです。

 

▼お金をためる経営のやり方

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中小企業は売り方がすべて

当会計事務所は、創業支援からIPOまでサービスをしていますので、成功した中小企業をたくさん見てきました。

社長1人だけの企業であっても、大きな利益を上げている中小企業は、たくさんあります。

 

大企業の場合には、ビジネスの成功要因は、ほぼ100%、製品力です。

トヨタが典型例です。

トヨタが強いのは、一口で言えば、良い車を作っているからです。

 

ただ、中小企業の成功要因は、ちょっと違います。

中小企業の場合にも、製品力は重要ですが、ずばぬけた製品開発は、ほぼ不可能です。

勝負は、販促のやり方で決まります。

ありきたりな販促手法ではだめです。

手間とコストがかかるばかりで利益がなかなか出ません。

成功している会社は、ひとひねりをしています。

 

以下、わたくしどもの顧客企業の事例をいくつか紹介させてください。

 

▼営業の達人

対人営業で、荒稼ぎをしている不動産業者や保険代理店には、特徴があります。

彼らは、人脈から人脈を生み出す能力にたけています。

たとえば、わたくしどもの顧客企業で、数十億円の資産を一代で築かれた保険屋さんがおられます。

彼は、人脈作りの天才でした。

その社長は、お客と出会うと、自分の商品の売り込みは後回しにして、まず、お客の仕事につながりそうな人脈を紹介してあげます。

売り込みは後回しにして、まず、お客に感謝してもらい、強い信頼関係を作ることを先行させるのです。

決して、恩着せがましいことはいいませんし、ましてや、『交換条件として○○を買え』というような野暮なこともいいません。

大抵の人は、いちころです。

その社長の大ファンになってしまいます。

彼は、そうやって広大な人脈のネットワークを築かれました。

そのネットワークに属する人々は、その人のおかげで重要な取引先と結びついているので、無理難題でなければ、その方の要望を受け入れてくれます。

いったん人脈のネットワークができれば、そのネットワークは、たいていのものを買ってくれるのです。

下手に断れば、ネットワークの仲間たちから除け者にされてしまいます。

その方は、自分が作った膨大なネットワークに、保険、医療サービスを販売して、数十億の富を1代で築かれました。

まずは、お客様とお客様をつなげて、広大な共存共栄関係を作ってあげることを先行させ、成功されたのです。

 

▼インターネット販売で富を掴む

対人営業とは、真逆の手法が、インターネットを通じた販売です。

クリック広告の場合も、成功している経営者は一工夫をしています。

彼らは、むやみとヤフーやグーグルにクリック広告料金を払っているわけではありません。

すぐれたインターネット広告は、強烈なキャッチワードを前面に出しています。

もっとも有効なキャッチワードは、数値です。

たとえば、『0円!』、『実績bP』、『累計販売数100万個』などの、数値的な訴求です。

数値的な訴求がないと、インターネット広告は、よい反響を得られません。

現在の商品の価格が高めに設定されており、数値的な訴求が難しければ、低価格なお試し商品を導入して、数字的な訴求を強化してください。

典型例が、無料お試し品です。

0円商品です。

インターネット広告は、数字の訴求がないと、効果が期待できません。

成功している会社は、このキャッチワードを徹底的に研究し、定期的に入れ替えています。

わたくしどもの顧客で、ネット販売だけで、創業からたった数年で売上10億円を達成した通販会社があります。

その会社は、定期的に、キャッチワードや挿入写真を入れ替えて、効果を測定して、どんな言葉や写真がどれだけ効果があるのか、ノウハウを蓄積しています。

商品群ごとに、どのキャッチワードがどれだけ効果があったか、完璧に履歴をとって比較検討しています。

現在は、インターネットでは、あらゆる商品とサービスの販売が可能です。

インターネットで販売される方は、ぜひ、参考にしてください。

 

▼アナログでも成功できる

アナログで成功しておられる顧客企業さまもたくさんいます。

典型は、ダイレクトメールです。

ダイレクトメールのほとんどは、ゴミ箱に直行します。

しかし、なかにはついつい吸い込まれてしまうダイレクトメールもあります。

ついつい見てしまうダイレクトメールを作るのに長けている会社は、強烈なキャッチワードの作成に膨大な努力を惜しみません。

これは、上記のクリック広告と同じです。

 

同じダイレクトメールでも、キャッチワードにこだわらずに成功している会社もおられます。

最初のダイレクトメールは、情報提供だけに徹して読み手の好感を上げ、2通目、3通目のダイレクトメールで初めて売り込みをするという方法も意外と有効です。

最初に好感を上げているので、2通目、3通目の売り込みがすんなりと受け入れてもらえるのです。

成功の原則は、複数あるのです。

 

▼ひとひねりしたテレアポ営業

電話営業で成功している会社も、意外と少なくありません。

ある会社は、さまざまな学校の名簿を入手して、お客の学校の後輩にあたるスタッフに電話をかけさせています。

さらに、電話をかける前には、あらかじめ、小冊子を送っています。

『○○学園(大学)の後輩ですが、先日の小冊子はお役に立ちましたか?』

と言って電話するのです。

お客は、電話をかけてきたのが、学校の後輩だし、しかも、小冊子もあらかじめ送られているので、悪い印象は持ちません。

ついつい、長話に持ち込まれてしまうのです。

 

▼セミナー集客の成功要因

セミナー集客で、驚くぐらい荒稼ぎをしておられるコンサルタントもいます。

彼のセミナーは、とにかく面白いです。

アカデミックな議論は一切、削って、成功事例とその手法を、マシンガンのように列挙説明しています。

出し惜しみは一切せずに、実践的で内容豊富なセミナーです。

まずは、セミナーに来たお客を満足させる。

信頼を確保する。

営業は、その後という発想です。

見事な成功をおさめられています。

 

以上あげたのは、ほんの一例です。

ほかもさまざまな販促方法があります。

大切なことは、漫然と販促費をつかってはだめだということです。

インターネット、ダイレクトメール、ポスティング、セミナー、ちらし、どんな手法を使うにせよ、創意工夫がなければ、効果は期待できません。

 

ただ、漫然と販促費を支出するよりも、さらにだめなのは、販促行為を一切、行わないということです。

中小企業の中には、気持ちが萎えて、営業や販売促進行為をやめてしまう会社があります。

こういった会社は、必ず潰れます。

営業、販促がなければ、企業とはいえません。

赤字になっても、販促費は、戦略コストとして必ず予算枠をとってください。

 

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クレド経営とは  ★★

クレドとは

クレドとは、もともとは、「信条」を意味するラテン語です。

企業の使命を従業員が携帯できるようにカード形式にしたものをクレドといいます。

有名なのが、リッツカールトンの事例です。

クレドを導入することにより、サービスの質が向上し、業績を大きく伸ばすことに成功しました。

 

リッツカールトンのクレドを一部、抜粋しましょう。

『リッツカールトンでお客さまが経験されるもの、それは、お客様が言葉にされない願望やニーズを先取りしておこたえするサービスの心です。』

 

なぜ、必要なのか

多くの方は、次のような疑問を持たれるでしょう。

きれいごとをならべた経営理念はいくらでも見てきた。

自分が勤めていた会社でもそれらしい経営理念を掲げていた。

しかし、高価な額縁に飾られた偽りの言葉にすぎず、社長も含めてだれもそれを真剣に信じていなかった。

こんな綺麗ごとをならべた経営理念だけで本当に会社はよくなるのか。

 

もっともな疑念です。

 

ただ、経営理念が無意味と考えている経営者は、逆に人間観察が浅いといえましょう。

人は、とてつもなく、わがままな生き物です。

人は、労働の対価としてお金をもとめますが、その欲は、それだけにとどまりません。

お金以上のものを求めます。

それは、働きがいです。

存在意義といってもよいかもしれません。

この願望を無視すると、人は、生き生きとは働きません。

渋々としか働いてくれません。

ちょっと条件のよさそうな職場をよそにみつけると、あっさりと辞めてしまいます。

また、採用のときには、会社のことは外部からはよくわかりません。

理念や使命を声高に叫んでいる会社とそうではない会社をくらべれば、後者は、どうしても魅力が劣ってしまいます。

 

導入プロセス

クレドは、成功すれば威力を発揮しますが、導入の仕方を間違えると単なる徒労に終わります。

まず、第一の成功条件は、経営者が、人がお金以上を求める生き物であるということを理解し、自ら率先して、導入の先頭に立つことです。

 

導入プロセスも重要です。

 

まず、社員全員をクレドの作成にかかわらせることが大切です。

当事者意識をもってもらい、上から押し付けられた経営理念であると思わせないことです。

なによりも大切なのは、経営者自身がそれを信じ、人事考課に用いることです。

人事評価の際に、態度評価として、クレドに基づく思考や行動ができていたかどうかということを、重要な評価基準とするのです。

経営者の本気度を従業員に見せることが大切です

そうすれば、クレドは、浸透します。

 

クレドの効果

クレドが浸透すれば、人の満足につながります。

従業員は、「自分はお金のためだけに働いているわけではない。それ以上の存在だ」と思ってくれるかもしれません。

多少、給料が安めでもがまんしてくれるかもしれません。

より高いパフォーマンスや、定着率の向上ももたらすでしょう。

人の定着率があがれば、それだけ経験値やノウハウの蓄積が進むので会社は強くなります。

 

クレドとは、きれいごとではないのです。

人は、お金以上の存在意義をもとめる強欲な存在であり、それを満たしてあげれば、より高いパフォーマンスを引き出せるという冷徹な人間観察からきた経営施策なのです。

 

同じ給料でもっと働かせるにはどうしたらよいのかという狡猾な発想が、最終的には、理念経営に行き着くという経営の皮肉なのです。

 

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★ 星野リゾートも最初は八方ふさがりの中小企業だった

星野リゾートも最初から超優良企業だったわけではありません。

 

それどころか、現社長が会社を引きついだ時には、業績が停滞した中小企業でした。

しかも、リゾート法の制定により、大手資本が大型リゾートを建設して、観光ホテル業界に次から次へと参入していました。

先行きの見えない、追い込まれた状態だったのです。

 

その中で、星野社長は、一流ホテルへなるための変革に着手しました。

 

当然に、社員への要求は強まります。

ただ、業績が良いわけでなないので、給料は据え置きです。

社員からすれば、給料が上がらずに仕事が厳しくなるので、不満が高まります。

やめる人が続出しました。

3分の1がやめたそうです。

しかも、労働条件がよいわけではないので、ハローワークに求人を出してもひとは集まりません。

『星野にいったら殺される』という張り紙がハローワークに貼ってあったそうです。

やめた社員のいやがらせでしょう。

厳しい競争にさらされ、資金が不足し、人もなかなか採用できない。

いつ倒産してもおかしくない、八方ふさがりの中小企業だったのです。

 

そこで、社長は、お金を払わず会社を強くする方法を考えました。

使命とビジョンの明確化です。

『リゾート運営の達人になる』というビジョンを掲げました。

『リゾート施設の運営マネジメントを手がけ、軽井沢を超えて全国展開する』と宣言したのです。

社員に仕事への意味、夢を与えようとしたのです。

さらに、スタッフにどんどんと権限を与え、楽しみながら働いてもらえるように気配りしました。

高品質なサービスの定義は人によって異なります。

価値観や人生経験が異なる以上は、当然です。

せっかく従業員がやる気をだしても、こうるさい上司が自分の偏狭な考えを押し付けて、がみがみと口を差しはさんだら、従業員は、失望します。

『やっぱり、口先だけだったんだ』とやる気を失うでしょう。

個々の社員からやる気を引き出すには、判断に許容範囲を与えて、多少、自分と異なる考え方であってもだいたいの方向性が同じなら賞賛・承認すべきなのです。

また、情報を公開して、社員に会社との一体感をもってもらうようにしました。

会社の数値を公開して、『社長が給料を独り占めしているわけじゃない。利益がでればみんなで共有する』というメッセージを送ったのです。

自分たちに生きる意味を与えてくれる使命を明確にし、社員にそれを実行する権限を実際に与え利益を共有することにしたのです。

 

じわじわとではありますが、圧倒的な効果が発現していきました。

会社と一体感をもって、社長とこの会社でがんばろうという気持ちが、少しずつ人々のなかで強くなっていったのです。

この社員のがんばりがサービスレベルの向上を生み、会社を強くしていきました。

 

もちろん、すぐに会社がよくなったわけではありません。

不満を持っている社員はそれでもやめていったでしょう。

社員が自主的に判断して、完璧に現場を回せるようになるまでには、まだまだ時間がかかりました。

しかし、社長が会社の使命感を明確にして、将来のビジョンを描いたことは、少しずつですが、会社を確実に良い方向へ成長させる原動力にはなりました。

 

この言葉は、社長の心の底からのことばだったので、訴求しました。

彼の真実の思いを伝えたものなのです。

だからこそ、いろんな場面で何度も社長の口から、このことばが出てくるし、説得力をもったのです。

夢やビジョンで人々を動かしたければ、嘘や美辞麗句ではだめです。

社長自身がまずは熱くなることが大切です。

社長の本当の感動しか、社員は説得できません

 

カネがなければ、カネがかからない報酬で人々を働かせるしかありません。

それが、ビジョンであり、人々への賞賛・承認です。

最大の経営資源であるヒトに関しては、払うべき対価は必ずしもお金だけとは限らないのです。

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ふろしきで日本一 弱者がとるべき経営戦略

楽天の『ふろしきや』は、月間3000枚の風呂敷を売り上げる、風呂敷通販におけるナンバーワンショップです。

風呂敷という、そもそも忘れかけられている商品で急成長を遂げたことは、注目に値します。

 

『ふろしきや』は、茨城県の有限会社プラネッツという従業員2名の中小企業によって運営されています。

決して、大きな会社ではありません。

呉服屋の2代目が創業したベンチャー企業です。

しかし、風呂敷販売においては、圧倒的な成功を収めています。

 

その成功の要因は、ひとつには圧倒的な品揃えです。

ふろしきだけで900種類の在庫を品揃えしているというのだからすごい。

 

これは、弱者が強者に勝つ、ランチェスター戦略の実践と言えましょう。

ランチェスター戦略とは、局地戦に持ち込み、その局地においては、強者に対して兵力を上回るという戦略です。

『ふろしきや』は風呂敷という局地戦においては、いかなる大手の呉服店よりも、品揃えが勝っています。

ベストな風呂敷を求める人は、大手呉服店ではなく、このサイトを訪れざるを得ないのです。

だから勝てるのです。

 

逆にいうと、ランチェスター戦略を実践するために、ほかの企業が目をつけていない、風呂敷に全戦力を集中したということがいえるでしょう。

財務力の弱い中小企業が品揃えで圧倒的に勝利するためには、主要市場に特化するのは得策ではないのです。

大手が豊富な品揃えを用意している市場に、弱小企業が挑戦しても勝ち目はありません。

 

ただ、実際の企業の経営の成功は、単純なものではありません。

『ふろしきや』の場合も同様です。

実は、風呂敷に特化したサイトはほかにもいくつかあります。

『ふろしきや』の品揃えは確かに一番ですが、ただ、それだけが勝利の理由ではありません。

 

『ふろしきや』は、情報発信においても、同業者を圧倒しています。

呉服屋の女主人をしている社長の母親が、TPOに合わせて風呂敷に関する、さまざまなお役立ち情報を提供しています。

この女主人による、お役立ち情報の提供は、顧客がふろしきを選ぶ際に役立つだけでなく、顧客の需要を喚起するのに役立っているようです。

風呂敷は包み方ひとつとってもさまざまな手法があります。

女主人の提供する情報は、日本の伝統文化の魅力や、伝統的習慣のあり方を伝えてくれています。

サイトの訪問者は、文化的な慣習としての風呂敷への興味をそそられ、購買意欲を掻き立てられるのです。

 

『ふろしきや』は、品揃えという、誰でも考え付く差別化要因だけでなく、さらに情報発信においても、競合に差をつけています。

お役立ち情報の提供は、手間のかかる作業ですが、強い差別化要因を作り出します。

差別化に悩んでいる中小企業は、一考するべきでしょう。

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売上の三分の二を捨てて、七年で五倍となったパン屋

【株式会社ピーターパン概要】 

創業:1977年

代表:横手和彦

所在地:千葉県船橋市 (本店が船橋、現在六店舗展開)

事業:パンの製造販売業

年商:13億円

従業員数:90名、パートアルバイト150名

 

(お店の特徴)

船橋駅から車で5分の郊外ロードサイト店、50台駐車できる駐車場あり

調理スペースはオープンスペースかガラス張りでパン職人の動きが見える

焼き立て、揚げたて、つくりたてのパンが他店より1割以上安い 

コーヒー・麦茶の無料提供、レジは平日昼間でも行列ができる

 

■自らの理念に従った戦略をとる

パンと宅配ピザ屋を多店舗展開

2000年にはパン屋三店舗で売上1億8,000万、宅配ピザ屋五店舗で売上3億6,000万

利益に関しても1:2の割合

 

※国内のパン市場動向 

2011年に世帯当たりのパンの消費額が米の消費額を抜いた 

ただしパンが伸びたのではなく、米の消費の激減による逆転 

パン市場全体は横ばい 市場規模は1兆4,000億円 

大手4社で市場の6割のシェア 

製造直売するフレッシュベーカリー個店の淘汰が進んでいる 

 

※国内ピザ市場動向 

国内ピザ市場は2,500億円 うち宅配店・ピザ専門店は1,500億円 

この15年間でそれぞれ500億円拡大した

 

成熟期の論理は『地域一番店』であることに気づく

地域一番店を目指すためにどちらか一つに事業を絞る必要あり、と考えた

また、      『お客様も楽しい、社員も楽しい、経営者も楽しい』

          みんなが楽しい経営をすることが事業を行う目的

この理念に基づき利益の三分の二を占めるピザ屋から撤退し、パン屋事業に絞る決断

事業を絞るからには圧倒的な差別化を行い『地域一番店』を目指した

 

■圧倒的な差別化 ⇒ 常に焼き立てパンを提供

コンセプト:『ちょっと贅沢、ちょっとおしゃれな食文化を提供します』

原価は高いが、価格を他店の1割以上安くした

⇒粗利率が下がる代わりに、客数・客単価が高まった。

パン屋の多売によって商品回転率が上がり、常に焼き立てパンを提供する店となる。

2000年に売上の三分の二を捨ててから七年で五倍を達成(1.8億⇒10億)

 

■三点攻略法(地域の占有率を高める地盤化)

大型店三店舗は東西10km、南北6kmの三角形で結ばれる

          勝負を分けたのは商品価値と価格のバランス!

 

出典:『ランチェスター戦略 小さなbP企業』 福永雅文

 

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『使用人』という発想を棄てましょう

会社を成長させたければ、使用人という発想を捨てましょう。

使用人という言葉の裏には、誤った人間観察が隠れているからです。

 

使用人という言葉は、『金を払って使っている』という発想が前提にあります。

こういった発想で経営していると、社員のやる気とか動機づけが軽視され、社員満足が低くなっていきます。

社員満足の低さは、顧客満足の低下をもたらします。

顧客が不満を持てば、売上は必然的に低下します。

 

甘いことを言うなと言われそうですね。

怒りに満ちた言葉が聞こえそうです。

『使用人を甘やかして生き残れるか!』

『高い給料を払って雇ってやっているんだ!』

『給料分は仕事しろ!』

よく耳にする社長さんたちの怒りの言葉です。

 

ただ、ここでちょっと冷静になって自己観察してみてください。

あなたは、給与を得ることだけを仕事の目標にしていますか?

違いますよね。

では、なぜ、社員の主要な関心は、給料だけだと言い切れるのですか?

 

使用人という言葉には、こうった間違った人間観察が含まれているのです。

お金を対価に労働を切り売りしている人というのがこの言葉の前提です。

使用人という観点で社員を見ると人の本質が見えなくなります。

 

ヒトが持つもっとも強い動機は、達成感です。

これは、実は、例外はありません。

怠けて楽な思いをすることが、最大動機ではありません。

チャレンジングな仕事に挑み、承認を受けたい。

そのために成長したい。

顧客に認められて感謝されたい。

『ありがとう』と言ってもらいたい。

承認と達成感こそが、ヒトの願いなのです。

むろん、給料をたくさんもらって有給もきっちりと取りたいとは思っているでしょう。

しかし、こういった労働条件面の欲求だけは、ヒトの行動のすべてを説明することはできません。

 

ご自分は、怠けて給料をくすねることを第一目標にしたことはありますか?

あるいはそういった会社に対する裏切り行為を友人や家族に自慢していますか、あるいは自慢できますか?

できないはずです。

他人も同じです。

ヒトの心のメカニズムは、自分も他人も同じです。

達成や承認以外のことを、ヒトが自慢することはありません。

ヒトが求めているのは、他者の承認であり、自己実現の達成なのです。

 

ヒトは成長したがっている。

その前提で人を使えば、かれらは、そのポテンシャルを発揮してくれます。

ヒトの真の欲求を理解すれば、かれらの技能を高め、より高い貢献を引き出すことができます。

 

人手不足の時代です。

ヒトの観察を間違うと致命的です。

ただでさえ調達が難しい人材が、どんどん逃げて行ってしまいます。

使用人という発想は、捨てましょう。

まず、社員ということばを使い、会社のために動いてくれる事業協力者と考えてください。

それが、正しい人間観察の第一歩となります。

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★荻野屋は、なぜ、100年、生き残ることができたのか?

この記事では、釜めしの荻野屋を紹介させていただきます。

私の出身地の群馬の会社です。

創業以来、100年以上、存続し続けている会社です。

現在、5代目の社長が経営しています。

とても長寿な会社です。

なぜ、荻野屋は、100年にわたって、潰れずに生存し続けることができたのでしょうか?

この記事では、その理由について検証したいと思います。

 

荻野屋は、もともとは、碓氷峠の温泉旅館を営んでいました。

碓氷峠は、中山道の宿駅です。

交通の要衝にあり、江戸時代から明治にかけて、多くの旅客が訪れ、温泉旅館であった荻野屋は、安定した経営をしていました。

 

第一の危機

そこに、経営環境の激変が襲います。

信越線の開通です。

鉄道の開通により、そちらに人の流れをとられ、旧街道はさびれてしまい、その沿道にあった温泉街もあっというまに廃れてしまったのです。

多くの温泉旅館は、碓氷の関所にあった宿場町の衰退と運命をともにして、消えていきました。

 

しかし、荻野屋は生き残ったのです。

信越線の開通という脅威を逆にチャンスにかえ、信越線の横川駅で、駅弁の販売を始めたのです。

乗客の多くが、冷めた駅弁ではなく、温かい食事をとりたいという潜在需要を持っていることを見つけ出し、益子焼の器をつかって、乗客が温かい状態で食べることのできる釜めし駅弁を開発して、販売しはじめたのです。

これが大ヒットとなり、荻野屋は、生き残ることができました。

長くにわたって荻野屋は、この事業を続け、横川駅の釜めし駅弁は、多くの人が知る名産品となりました。

 

第二、第三の危機

しかし、時がながれ、次の危機が、襲ってきます。

信越線の廃業です。

荻野屋は、その売上の99%を信越線での駅弁の販売に頼っていました。

その売上がなくなってしまうことになったのです。

 

しかし、この危機も乗り切りました。

ドライブインビジネスへ、進出し、成功したのです。

また、かわりに開通した高速道路のサービスエリアで駅弁の販売を始め、売上をほぼ維持することができました。

人々の間に、荻野屋の釜めしという名産品のイメージが定着していたために、サービスエリアでおみやげとして高い人気を博するようになったのです。

荻野屋は、2回の経営環境の激変に見事に対応しました。

 

ただ、危機はこれだけで終わりません。

いまも新たな危機に直面しています。

 

危機の本質は、荻野屋の釜めしは、まずくはないのですが、全国レベルでいうと決して、味覚的にダントツの製品ではないということです。

競争の厳しい都心で高い評価を受けている釜めしやには、味では太刀打ちできないのです。

わたしは、地元の群馬出身なので、よく知っていますが、名物駅弁として買って食べていましたが、味に対する評価は、地元でも、それほど高くはありませんでした。

ただ、駅弁という比較対象物の少ない世界では、味そのものが厳しく比較検証されることはありませんでした。

 

しかしネット社会は違います。

ネット上では、なんでも比較され、点数がついてしまいます。

実はあまりおいしくないことが共通認識となれば、名物駅弁としての地位もゆらいでしまいます。

ネット社会が到来し、味で勝負している東京の一流店と競わなければならなくなったのです。

たとえば、食べログで評価3ちょっとしかとれなければ、やがては、『たいしたことない』という印象が広がり、横川のサービスエリアで飛ぶように売れることもなくなるでしょう。

ネット社会では、いままで戦う必要のなかった相手と戦わなければならなくなるのです

 

しかし、荻野屋は再度、この危機に果敢に挑戦しています。

銀座にアンテナショップを出したのです。

あえて、ネットの厳しい評価にさらされやすい銀座に店を作ることにより、味の変革に挑戦しているのだと思います。

当然に当初は低い評価しか得られないでしょうが、そのデメリットよりも、アンテナショップで得られる革新のための情報の方が大きいと判断したのだと思います。

東京でよい評価を得られる製品をつくり、それによりレベルアップをはかり、真の実力により、名物駅弁としての地位を守り抜こうとしているのでしょう。

個人的な感想ではありますが、実際に、品質は向上していると思います。

 

100年にわたって変わらぬもの

荻野屋は、100年にわたって事業を継続した老舗です。

しかし、そのビジネスそのものは、大きく変化しています。

一子相伝で伝わった、昔からの製法や技術を守って、そのおかげで生き残ってきたという会社ではありません。

むしろ、大きな革新によってのみ生き残ってきた会社です。

あえて、100年にわたって、昔から変わらないものがあるとすれば、大胆な革新能力でしょう。

この会社に引き継がれたDNAがあるとすれば、それは、持続的革新なのです。

旅館から弁当屋へ、さらには、ドライブインというサービス業へ、さらには、ネット社会への果敢な挑戦と、ビジネスそのものには、首尾一貫性はありません。

一貫しているのは、危機感と果断な革新能力です。

 

実は、これは、他の100年企業でもよく観察されることです。

一子相伝によって伝えられた技術やノウハウがあるかと思えば、そんなものはなにもなく、あえて言えば、危機感と常に革新に取り組む執着心以外に、首尾一貫したものはなにもないのです。

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