売上減少に対する対策（セグメント管理会計）
あらゆる業界で売上競争は日々激化し、売上を維持するのが難しくなっています。
低価格も進行しています。
しかし、売上減少という大きな危機は、会社の収益体制を強くするチャンスなのです。
利幅のあるセグメントに集中的に戦力をシフトすることによって、売上全体は落ちたとしても利益を増やすことは可能なのです。
▼まずは、早期警戒体制を構築しましょう！
事実分析がなによりも大切です。事実とその原因を正しく把握するまでの間は、利益を失い続けるからです。
まず、売上情報を整備して、多角的にデータを分析できる仕組みを構築してください。
製品別、得意先別、組織部門別の３つの切り口で売上・粗利の推移がわかる仕組みが必要です。
製品、サービスを自社で作っているのなら、原価計算の仕組みの構築も必要となります。
次に６つの事実が把握できる管理の仕組みを作ってください。
- どの製品が売上を落としているのか？
- どの製品の儲けが落ちているか？
- どのお客が買わなくなっているのか？
- どのお客の利幅が落ちているか？
- どの営業部隊のパフォーマンスが落ちているのか？
- どの営業部隊の貢献利益が減少しているか？
事実の把握と分析は、翌月の１０日までに実施します。
必ず、売上全体の推移と粗利率の推移の二つを同時に分析しなければなりません。
売上高の大きさと儲けの大きさとは、まったく異なることが多いので利益からの分析も必須です。会社を強くするのは利益の大きさです。ですから、売上だけでなく、利益の分析を軽視してはゆけません。
次に実施することは、経営資源の再配置です。
売上が落ちているということは、営業マンや製造・サービスラインの稼働率が下がっているということです。
余剰となった戦力を、売上減少が小さく、かつ粗利益の高い製品・サービスへ集中するのです。
集中と選択の戦略です。
弱者が生き残るには、得意とする分野に戦力を集中する以外にないのです。
利益を生み出す、製品・顧客・営業部隊へ、さらに戦力を増強して局地戦で勝利を目指すのです。
経営者にとってもっとも重要な意思決定は、切り捨てることです。
望みのない分野を切り捨てて得意分野へ集中しなければなりません。
切り捨てるのは難しいことですが、経営者は、実行しなければなりません。
事実を把握したら、すばやく実行に移しましょう。分析を早期に実施しても、対応が遅れれば、意味はありません。
▼営業部隊の考課の仕方
上記の営業部隊ごとの分析は、考課にも使うことができます。
月次決算において、人件費も考慮して営業部門・チームごとの営業利益を把握し、それに基づいて評価するのです。
かりに営業利益がゼロ以下であれば、その営業部隊は会社に貢献していません。この営業部隊ごとの営業利益は、営業に対する評価・報酬決定に反映させます。
売上だけで営業部隊を評価し、利益を軽視する経営者をよく見かけますが、それは誤りです。 利益を見ないで売上高だけによる評価は会社の資金繰りを逼迫させ、付加価値のない製品・サービスに営業努力を集中させることになり、会社の業績を傾かせることになります。
▼早期警戒体制（セグメント管理会計）の重要性！
発生主義・実現主義に基づき、月次決算を早期かつ正確に毎月実施し、それを製品別・顧客別・営業部隊ごとの分析と照合していく必要があります。
やまかん経営は禁物です。
試算表の数値は、最終的には預金通帳にはいってくる売上代金と結びついているのでとても正確無比なのです。
月次決算の正確なデータと、製品、顧客、営業部隊の売上分析結果が合致しなければ、売上データは、不完全なのです。
不完全なデータで経営戦略を立てたら、大変なことになります。
実際には儲かっていない製品に営業戦力を投入したら、赤字を拡大してしまいます。
考課についても、不正確なデータで営業を評価したら、営業は動かなくなってしまいます。
感覚的な分析で戦術を練ることはとても危険です。
兵法に『彼を知り己れを知れば、百戦して殆うからず』という言葉があります。
売上分析と粗利分析は、己を知る行為です。この行為を軽視して生き残れる時代ではありません。会社を生きながらえさせたければ、月次決算とリンクした正確な売上分析することを習慣化してください。
▼誰が分析するのか！
社長あるいは、営業部長が実施するべきです。
営業担当者は、日常の営業に没頭しているので、分析が甘くなるおそれがあります。
売上分析は、経営管理者が必ず実施するようにしましょう。
管理部長やCFOいるなら、かれらも分析に加わり、その分析結果を受けて営業戦略会議を毎月、開くべきでしょう。
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