【事業計画書の書き方】資金調達と社員の意識改革を実現!

優れた事業計画書は、資金調達を可能にし、社員の意識レベルを引き上げてくれます。

このサイトは、事業計画書をこれから書かれる方のために、事業計画書の書き方について詳細に解説しています。

中小企業や零細企業の経営者のかたが事業計画書を作成するために必要とする基礎知識をコンパクトに網羅しています。

下記が、記事の目次です。

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事業計画書の作成手順

▼閃きの重要性

大きく成長した事業も、最初の出発点は、ちょっとした閃きであったはずです。

最初から完成された事業計画書が用意されていたわけではありません。

企業家が閃きや勘を信じて、事業をスタートするのは誤ったことではありません。

ただ、閃きのままで事業プランを整理せずに、事業を開始すると、事業はほとんどの場合に失敗します。

市場ニーズが実は思ったほど強くなかったり、競合が予想より強かったり、あるいは、投資がおもったよりもかさんだりとさまざまな障害にぶつかり、あっという間に資金不足に陥ってしまうのです。

 

▼仮説検証により事業計画書の基本コンセプトを作る

ですから、新規事業をはじめたり、事業の方向性を大きく変えたりするときには、最初の閃きを深ぼりしてゆく必要があります。

とはいうものの、新しい領域に進むわけですから、情報が不足しています。

そこで、考えを深ぼりするために仮説検証のプロセスをとります。

仮説をつくって事業の基本コンセプトを決め、それに基づき、潜在顧客や競合他社を調査し、その結果をフィードバックして、仮説を修正するというプロセスを何度も繰り返すのです。基本コンセプトがないとつっこんだ調査することすらできないからです。

 

まず、事業計画書の基本コンセプトについておおまかな仮説を立てます。

この最初の段階では、なにが正しいかわかりません。

ですから、勝手な思い込みでかまいませんので、事業計画書の基本コンセプトを決定してください。

考えなければならないのは次の諸点です。

  1. どんな市場ニーズにターゲットするのか
  2. いかに競合他社に差別化するか
  3. 商品・サービスの具体的設計
  4. 予想される市場規模

 

次に、詳細に調査を実施して、自分が立てた仮説に誤りがないかを検証します。自分の仮説に無理があると思ったら、柔軟に事業計画書の基本コンセプトを変えてください。

市場ニーズが弱いと思ったら、隣接するニーズを探ってください。

競合が強いと判断したら、ちょっとちがった差別化のやり方を検討してみてください。

商品・サービスの設計に無理があると思ったら、ターゲットする市場ニーズや、差別化要因を見直してください。

市場規模が小さすぎる、あるいは伸びていないことが判明したら、隣接するセグメントを検討してください。

 

▼仮説検証プロセスの重要性

仮説を立て、それを軌道修正するプロセスはとても大切なことです。

自分の考えを修正する姿勢をもてないひとは事業に失敗します。

仮説検証のプロセスは、事業を開始した後も継続しなければいけない自己批判行為です。

事業がうまくいかなくとも自分の考えに固執して「おれは間違っていない」といい続ける方は、事業に失敗します。

天才でもない限りは、誤りを必ず犯します。いや天才でも誤りを犯します。

自分の失敗を修正する姿勢を持たなければ必ず、顧客に見放されます。

 

仮説検証プロセスで、とくに重要なのはターゲットとしている顧客ニーズの検証です。

さまざまな潜在顧客にじかにあって潜在顧客の気持ちや感情を理解するようにしてください。

お客が具体的に商品やサービスを買う場面を想定して、かれらが求めているベネフィット(便益)や、購買の意思決定をするときに重視している要因などを十分に理解するようにしてください。

お客の感情の動き、求めているベネフィットを肌感覚で理解できれば、事業に失敗することはありません。

 

▼事業計画書の詳細を作る

事業計画書の基本コンセプトが決まったら、次は、事業の詳細を決定します。

 

  1. 『経営理念・ビジョン』 経営者の良心・理念を明確にする必要があります。すべては因果応報です。顧客からお金を取ることだけしか考えない会社は長続きしません。また、会社の将来像(ビジョン)を明確にすることも大切です。志は高く持つべきです。特定の地域やターゲット市場でナンバーワンを目指しましょう。将来の売上目標(数値ビジョン)も数値化しましょう。数値化することにより経営者の集中力は高まります。
  2. 『業務の流れ』 商品・サービス、お金の流れを設計し、利用する仕入先や外注会社を特定します。業務の流れが決まらなければ、具体的にビジネスをスタートすることはできません。流れ図を書いて業務の流れを明確にしましょう。
  3. 『いかに売るのか:具体的な販売戦略の策定』 販売手法を具体的に検討することは、中小企業の事業計画書ではとても大切なことです。中小企業は、多くの場合に、財務力に限りがあるので、早い段階で販売を軌道に乗せなければ、事業は継続できません。口コミにたよって売上が自然に増加するのを待っているわけにはいきません。財務力のない中小企業でも、さまざまな販売戦略をとることはできます。人的営業、チラシ、ポスティング、フリーペーパー、ホームページ、DM、テレフォンマーケティング等々。具体的にどの手法をつかって販売をしていくのか検討することはとても大切です。販売戦略については、先入観を捨ててあらゆる可能性を検討してください。例えば、会計事務所でも、ポスティングやテレフォンマーケティング(電話営業)で売上を伸ばしている事務所もあります。
  4. 『価格戦略』 商品・サービスの価格を設定します。提供する商品・サービスの付加価値がユニークであればあるほどに、価格は高めに設定することができます。しかし、「競合他社より高い付加価値でしかもより安く」が中小企業の基本です。
  5. 『組織のあり方』 事業の基本コンセプトにあった組織を構築する必要があります。効率的で安上がりな組織の設計を心がけましょう。
  6. 『事業収支計画:損益計画や資金繰り計画の策定』 早期に黒字化し、資金繰りがショートすることがないように収支計画を策定します。事業収支計画を何度もシミレーションすることによって、無駄な経費や投資を抑えることができます。
  7. コンティンジェンシープラン さまざまな事業リスクを想定し、最悪の事態に陥った場合の対応策を事前に決めておきます。どうしても事業が好転しなかった場合に、事業から撤退する際の基準、いわゆる「損切りライン」の設定は特に大切です。人には向き不向きがあります。ある事業でだめなら、別の事業に挑戦すればよいのです。多くのかたは損切りラインを決めていませんが、損切りラインがあれば、会社がつぶれる前に撤退し、別の事業に転戦することが可能となります。


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事業計画書の必要性

▼事業計画書の三つのメリット

事業計画書を作成することには、三つの大きなメリットがあります。

 

  1. 資金調達の実現。
  2. 社員の目標管理の導入。(ドラッカーが最初に主張した経営管理手法です)
  3. 事業の落とし穴や事業計画の矛盾点を事前に発見できる。

 

いずれも中小企業の経営に大きなメリットを与えてくれます。

 

▼資金調達の実現−事業計画書のメリット@

銀行からお金を借りたり、ベンチャーキャピタルや投資家から出資してもらったりするためには、事業計画書が必要です。

自分でどんなに良い事業プランだと思っていても、お金を出してもらうためには、事業計画書を作って事業の詳細について情報を提供する必要があります。

相手の立場になって考えてみてください。お金を出すということにはリスクをともないます。銀行やベンチャーキャピタルは、あなたの事業計画の実現可能性についてじっくり検討し、出したお金が回収できるかを検討しなければならないのです。

口頭でいくら説明しても相手が納得してくれることはありません。

銀行の場合は、審査担当者の決済が必要になります。窓口となっている担当者からの伝聞だけでは、説得力に欠けます。銀行が金科玉条のごとく信奉する、『金融庁の金融検査マニュアル』においても、事業計画書(経営計画書)の作成能力は、会社の信用格付けのひとつの要素とするべきであるとされています。

ベンチャーキャピタルや投資家の場合には、事業計画書がなければ、そもそも出資を検討してもらえず、門前払いされてしまいます。第三者の出資により財務力を強化されたいのであれば、まずは、事業計画書を作成してください。

 

▼社員の目標管理の導入−事業計画書のメリットA

目標管理とは、ドラッカーが推奨した経営手法です。

会社の目標を達成するために、個々の社員がどんな目標を達成しなければならないのかについて、社員のひとりひとりに自ら考えさせる経営手法です。社員自らに、個人目標を設定させ、さらに、その進捗や実行を社員個人に主体的に管理させます。

多くの中小企業経営者は、社員とのコミュニケーションが不足しています。社員に対する不満を抱えている一方で、その不満を口に出せずにストレスを抱えている社長は少なくありません。「なぜ、私の言っているとおりにできないのだ。」という不満をよく耳にします。中には、「大変だ。大変だ。」と騒ぎたてて、社員にさまざまな指示をとりとめもなく叫び続ける経営者もいます。こういう経営者がいる会社では、社員は、混乱し、萎縮し、なにをやっていいかわわからず、経営者の怒りが自分の方向にこないことだけを祈り続ける日々を過ごします。

これに対して、ドラッカーは、社員のエネルギーを引き出すには、命令を上から怒鳴り続けるよりもはるかに効果的な方法があると主張したのです。社員に何をなすべきかを自分で考えさせ、その進捗を管理する方が、はるかに大きな力を社員から引き出せるというのが彼の意見です。

多くの中小企業の経営に関わってきたわれわれの経験からしても、まずは社員に考えさせ、その考えの間違っている点を叩く方がずっと効果的です。社員に個人目標を考えさせた上で、「おまえ、これはここがまずいよ。」といった方が、はるかに強く、社員の心に社長の言葉が残るのです。

社員の目標意識の変革は、営業力の強化や商品・サービスの改善につながり、必ず、売上の増大となって跳ね返ってきます。

目標管理は、多くのエクセレントカンパニーで採用され、大きな成果を挙げています。中小零細企業でも猛威を発揮する経営管理手法です。事業計画書の作成を通じて目標管理を導入されることをお勧めします。

 

▼事業戦略の修正−事業計画書のメリットB

事業計画書の作成は、事業の基本コンセプトを仮説検証するプロセスです。

経営者は、事業に関して必ず、基本コンセプトを持っています。基本コンセプトとは、ターゲットとしているお客のニーズや、競合に対する差別化の仕方(勝ち方)、商品・サービスのあるべき内容についての認識です。

意識するとしないに関わらず、すべての中小企業経営者は、ターゲットとしている顧客ニーズ、競合他社に対する差別化の仕方、商品・サービスの設計に関してひと通りの考えお持ちです。

ただ、その基本コンセプトが正しいとは限りません。あるときは正しかったかもしれませんが、時代が変わって正しかった考えが古びて、通用しなくなってしまうこともあります。

事業計画書を作成するなかで、経営者は、顧客や社員とコミュニケーションをとることになります。その中で、事業の基本コンセプトの矛盾を発見し、それを修正し、正しい基本コンセプトにたどり着くことができるのです。

事業計画書の作成を通じて、事業コンセプトの誤りに気づくことができるのです。早期に事業コンセプトの誤りに気づくことができれば、その分だけ、損失を軽減することができます。

 

以上が、事業計画書がもたらす三つのメリットです。

事業計画書は、慣れてくれば、社長や社員が、毎年、数時間の時間を投入するだけで作成することができるようになります。

事業計画書の作成は、大変に大きなメリットをもたらします。

資金調達を容易にし、社員の意識を大きく変革し、最終的には会社の売上を伸ばし、経営の落とし穴に事前に気づかせてくれます。

事業計画書の作成を是非に習慣化してください。


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KSFを明確にする

事業で成功するためのもっとも重要な経営要因のことをキーサクセスファクター(KSF)といいます。

KSFは、商品・サービスの中身であったり、価格であったり、販売戦略であったり、まちまちです。

KSFは、事業によって異なります。

例えば、地元密着のサービス業であれば、サービスの中身がしっかしていなければどんなに販促をかけても生き残れないでしょうが、嗜好品やブランド品であれば、広告宣伝などの販売戦略の優劣が、事業の成否を決定づけます。

キーサクセスファクターを事業計画書で明確にしておくことは大切なことです。キーサクセスファクターを意識することにより、経営者は、経営資源を重要な成功要因に集中投下し、事業の失敗を回避することができます。

 

KSFは、たとえ、同じ事業であっても、そのライフサイクルによって異なります。

例えば、PCは、初期段階では、機能や技術力が重要な成功要素でしたが、今は、価格競争力にKSFが移っています。開発段階から原価低減に努力し、効率的な国際分業体制を構築し、安価な調達ルートを確保できる会社だけが生き残れる事業に変質しているのです。

事業計画書を作るときは、事業の成長段階に応じて、KSFを見直してゆく必要があります。

 

事業計画書には、あらゆる経営要因が記述されます。価格、差別化要因、商品・サービス、販売戦略のすべての要因について計画が組み立てられます。

さまざまな経営要因の中でも、経営者が事業の成功のためにとくに重視しなければならない要因のことをKSFというのです。

事業計画書を作成する場合には、KSFは何かを常に意識していることが大切です。それにより、事業計画の成功確率は、はるかに高くなります。


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経営理念

事業計画書を書く際には、まず、経営理念を明らかにしなければなりません。

経営理念とは、社会にどうやって貢献するかを明らかにしたマニフェストです。その会社が社会の中で果たすべき使命を記述した宣言です。

例えば、世界で最も賞賛された会社であるアップルは、その最盛期において次の経営理念を掲げています。

『技術革新においてPC業界をリードし、デジタルメディアにおいても、革命の先頭に立ち続ける』

いかにもアップルらしい経営理念ですね。ジョブスの良心と生き様が伝わってきます。

 

▼経営理念は強さを与えてくれる

事業の目的は、利益を上げることです。

しかし、一方で、人の役にたちたいという理念が欠けていると、長く苦しい競合他社との競争には勝てません。

人は弱いものです。

良心は、強さを経営者に与えてくれます。

人の役に立っているという自負は、経営者がぎりぎりの状態に追い込まれたときにふんばりを与えてくれます。

また、社員も、お金儲けがすべてという経営者にはついてきません。

いい社員ほどやめてしまい、会社はいつまでたっても強くなりません。

商品・サービスのレベルは低下し、売上も低迷し続けることになります。

すべては因果応報なのです。

アップルの経営理念を見直してください。

一度は会社を追い出されながらも、再び返り咲いたジョブスの人生哲学を反映していますね。また、彼についていく社員の戦意を奮い立たせる内容となっています。

事業計画書に経営理念を掲げることにはとても大きな意味があります。

 

▼普遍的な記述にする

よい経営理念は、普遍的で時の磨耗に耐える表現となっています。

コツは、本音を自分の言葉で率直に述べることです。

そうすれば、10年後、20年後に読み返しても、陳腐な感じがしないでしょう。

本屋で売っている文例集から借りてきたような表現では、社員を奮い立たせることはできません。

事業計画書だからといって、着飾った表現にする必要はないのです。平易な言葉でも経営者の良心がありのままに言い表されることが大切なのです。

 

▼よい経営理念は、事業の成長を促進してくれる

事業を伸ばすためには、ひとつの事業に戦力を集中し続けることが大切です。

才能のある人ほど、ひとつの事業でちょっとうまくゆくと他のことに手を出したくなります。しかし、それでは事業は伸びませんし、利益も増えません。

創業者が一代で大企業まで成長させた会社は、みな、ひとつの事業に集中しています。

経営理念がしっかりしている会社は、事業ドメイン(領域)がしっかりしているので、安易にほかのビジネスに手を出しません。経営理念が、「これは自分たちの仕事ではないぞ」と教えてくれるからです。

アップルの経理理念を読み返してください。不動産事業に手を出す余地はまったくありません。

普遍的な経営理念は、事業の脱線を防ぎ、事業の深化発展を促進してくれるのです。


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経営ビジョンとは?

事業計画書においては、経営理念に続いてビジョンも明確にする必要があります。

ビジョンと経営理念を混同される方がいますが、この二つは、全く異なる概念です。

経営理念は、使命感の記述であるのに対して、ビジョンは、その会社がたどり着く理想像です。

ビジョンとは、「ある事業や地域でナンバーワンになりたい」とか、「5年後に○○千万円の売上を達成する」とかいった、到着目標です。

事業計画書でビジョンを明確にすることには、意味があります。

到着点が明確化かどうかで、人々の集中力は大きく変わってくるからです。

例えば、ワタミの渡邉美樹社長は、「社長になる日」とか、「東証一部に上場する日」を手帳に書き込んでいたそうです。渡邉社長は、「イメージが潜在意識に入り込むことで夢は実現する」とおっしゃっています。

事業を始められる方は、必ず、ナンバーワンとなるビジョンを描いてください。

「小さな会社なので、ナンバーワンなんて無理だよ。」おっしゃられる経営者もいらっしゃいますが、それは違います。

わたしの姉は、群馬の七日市という町で英会話塾をやっていますが、彼女の目標は、「町で一番、生徒の英語力を伸ばせる英語塾」です。姉一人の会社なので受け入れられる生徒の数に限度があり、売上ではほかの英語塾には勝てませんが、顧客の評価ではナンバーワンを目指すつもりでいるのです。たったひとりの会社でも、ナンバーワンは目指せるのです。田舎町の零細企業でもナンバーワンは目指せるし、実現できるのです。

ターゲットとする顧客層、地域で、差別化された商品・サービスを提供することによって、ナンバーワンというビジョンを実現することは、誰にも可能です。

なにかでナンバーワンにならないと事業の継続はとてもつらいものとなります。

この分野のこういった商品・サービスならうちが一番だというビジョンを描ける事業をぜひに構築してください。


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市場ニーズの分析

ドリルを購入する方がお金を払うのは、ドリルという製品がほしいからではなく、壁に穴を開けたいからです。

ドリルに穴を開けるという便益があるからたまたまドリルという製品を購入しているだけなのです。もっと安くて簡単な方法があれば、誰もドリルは購入しません。

 

▼市場ニーズの分析

事業計画書を書くときには、ターゲットとする市場ニーズを徹底的に分析・検討する必要があります。

経営者は、次の問いを何度も謙虚に自問自答する必要があります。

 

  • 自社の商品・サービスがもたらす便益と、市場のニーズにずれはないか?
  • 狙っている顧客層のニーズは、十分に大きな市場規模を創り出しているか?
  • 自社の独自能力で、競合に勝ち続けることができるか?

 

これらの問いは大切です。

経営者がこの問いかけを忘れ、マンネリ化した経営をしている事業は、衰退します。少しずつ、顧客のニーズと商品・サービスがずれていき、売上が減少してゆきます。

常に顧客の心の底にあるニーズを感じ取るようにしてください。

 

▼市場ニーズの多様化

中小企業の経営資源は限られています。

大企業とまともに戦って勝てるはずがありません。

すべての市場を狙うことはできません。

市場をセグメンテーション(細分化)して、勝てる市場に特化する必要があります。

 

お客は、お金を払うのは、ニーズ(欲求)を満たすためです。

あらゆる市場で、ニーズはとても多様化しています。

地域、性別、年齢、家族構成、所得、職業、ライフスタイル、自己イメージが異なれば、顧客は、異なった便益を求めます。

ひとつの商品・サービスですべてのニーズを満たすことは不可能です。

この多様化が、中小企業に豊富なビジネスチャンスを与えてくれているのです。

自社の能力で勝てる市場セグメントだけを攻めればよいのです。

 

中小企業にとってさらに大切なことは、絶えず、このニーズが変化しているということです。

ニーズは絶えず、変化し、新たな市場セグメントが生まれています。フットワークの軽い中小企業にとって、ニーズの変化は、大きなチャンスを与えてくれます。

 

▼市場規模の予測

満たされない市場セグメント(ニーズ)を発見しても、そのセグメント規模があまりに小さすぎたら、中小零細企業にとっても事業化は困難です。ある程度の大きさと成長性のある市場セグメントを狙うべきです。

 

▼自社能力の検討

特定の市場ニーズに狙いを定めとしても、簡単に競合にまねをされてしまうなら意味がありません。

競合との競争に勝ち抜くだけの財務力、技術力、ノウハウといった独自能力が自社にあることが前提です。

細分化された市場ニーズを狙っているわけですから、市場全般を漠然と狙っている場合にくらべて競合他社の数は、はるかに少なくなります。しかし、どのセグメントを狙っても競合他社が全くないということはめったにありません。競合他社を上回る力がこちらになければ、事業の遂行は厳しいものとなります。


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SWOT分析

事業計画書においては、差別化戦略を明らかにしなければなりません。

価格、付加価値、営業戦略、場所、チャネルの要素において、競合他社にまさっていなければ会社は生き残ることはできないからです。

差別化戦略を考えるために、SWOT分析といわれる手法がよく使われます。

SWOT分析では、まず、市場の変化がもたらす機会と脅威と、自社能力の強みと弱みを冷静に整理して、表にまとめます。

次に機会、脅威、強み、弱みが整理された一覧表を眺めながら、市場がもたらす機会と脅威に対して、自社の強みを生かし、弱みを克服するにはいかなる差別化戦略をとるべきかを検討します。

 

以下では、実際の事例を使って、SWOT分析のやり方をご説明します。

どんな業種に方にも理解しやすいように、レストランの事例を取り上げました。

 

【東京近郊の、あるイタリアンレストランのSWOT分析】

内部分析

強み(STRONG

弱み(WEAK

  1. パスタ料理の評判がよい。
  2. イタリアで修業している息子がいる。
  3. 地元客のリピート率が高い。かれらをデータベース化している。
  4. 新メニューの開発力には自信がある。
  5. 有機野菜を使用。
  6. 店をいつも清潔にしている。
  1. 新規顧客が少ない。
  2. スタッフの定着がよくない。そのため、接客マナーの訓練が十分でない。
  3. 人気メニューが売り切れになることがある。
  4. 店の宣伝をしていない。
  5. 計数管理が苦手。

外部要因

機会(OPPORTUNITY

脅威(THREAT

  1. 女性客が増えている。
  2. ワインの人気が高まりつつある。
  3. イタリアンレストランの人気が高まりつつある。
  4. 健康志向が強まっている。
  5. 高価でもおいしければ売れる時代となっている。
  6. 中堅サラリーマンが多い住宅街が近くにある。
  1. 退職した高齢者の人口が増えている。
  2. ちかくにイタリアンレストランができた。
  3. 近隣に安価なファミリーレストランが進出してきている。

 

@ 強みを機会に生かす戦略

  • メニュー開発力を生かして、イタリアンレストランとしての評価をさらに高める。イタリアで修行している息子のアドバイスも利用する。女性を中心として市場は拡大している以上、売上をさらに伸ばす余地があるはずである。
  • イタリアで修業している息子の助言も入れながら、安くておいしいイタリアンワインの仕入ルートを開発する。
  • リピーターへの割引制度を導入し、地元客をさらに深堀する。

A 強みで脅威に対抗する戦略

  • メニュー開発力、本場で修行している息子からのアドバイスを利用して、本格的イタリアンレストランとしてより差別化を図り、お客がちかくにできたイタリアンレストランに流れないようにする。
  • 本格的イタリアン料理、有機野菜をより前面に出して、格安をセールスポイントにしたファミリーレストランと差別化を計る。

B 弱みを補完して機会を生かす戦略

  • メニュー開発、イタリアンワインの開拓、息子との協議に、スタッフを積極的に参加させて、かれらにとって仕事をより創造的なものとし、店を多くのことを学べることのできる「学校」にする。
  • スタッフの定着率の改善は、在庫管理の改善による人気メニューの売切防止、計数管理の強化につながるはずである。市場が拡大している以上、インターネット、ちらし等とつかって宣伝を強化し、地元以外のお客も集客する。
  • 休みの日に店舗を地元客に開放して、店を知らない潜在顧客に店のことを知ってもらう。

C 弱みと脅威に対処する戦略

  • 上記の諸策を打つことによって、弱みと脅威を克服していく。

 

SWOT分析は、差別化戦略を考えていくときにとても役だつ分析ツールです。

あらゆる業界に適用可能ですし、中小零細企業にも有用な分析手法です。

ぜひにご活用ください。


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商品・サービスの開発

事業計画書においては、自社の商品・サービスの内容を明確にする必要があります。

経営者は、商品・サービスの仕様、特徴といった形態・機能的な要件だけでなく、顧客にもたらす便益、メリットも明確にしなければなりません。

商品・サービスの定義が不明瞭であれば、そもそも業務の流れを構築することができません。

 

▼差別化戦略との整合性

明確にされる商品・サービスの仕様・内容は、差別化戦略の要請を満たさなければなりません。

会社は、差別化をしなければ売上は伸ばせません。

価格、付加価値、営業戦略、場所、チャネルの要素において、競合他社にまさっていなければ生き残れません。

商品・サービスは、差別化された付加価値を持っていなければなりません。

しかし、むやみやたらに付加価値があればよいというわけではありません。すべてのお客のニーズを満たす付加価値をもった商品は、割高となり、お客が敬遠する結果となるからです。

市場ニーズの分析の際に特定のセグメント(細分化された市場)に狙いを定めたはずです。

そのターゲット(目標))とした顧客層が求めるニーズを満たす、付加価値が強化されていることが重要なのです。

自社の商品・サービスのもたらす便益が、ピンポイントでねらっている顧客層のニーズを充足させていることが大切です。

 

▼コストダウン努力

中小企業は、ブランド力において大企業に劣っています。

たとえ、商品・サービスが圧倒的な付加価値をもっていたとしても、価格を高く設定することはできません。

常にコストダウン努力は欠かせません。

自社の商品・サービスのもたらす便益が、ピンポイントでねらっている顧客層のニーズを充足させている限りは、不要な部分は徹底的に削り、最大限のコストダウンをはからなければなりません。


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価格戦略

事業計画書においては、価格戦略を明確にしなければなりません。

価格は、競合他社との差別化を計るための重要な戦略であると同時に、会社の収益を決定する重要な要素でもあります。

価格の設定の仕方次第で、競合に勝つか負けるかが決まる上に、会社の儲けの金額まで決まってしまうので、価格の設定の仕方には細心の注意を払わなければなりません。

 

▼中小企業の価格設定戦略

よく、マーケティングの教科書には、「顧客が適正と定める金額」という考え方が紹介されています。

お客が受け取る付加価値に見合うレベルに価格を設定できるという発想です。

この考え方は、中小企業には当てはまりません。

中小企業には、ブランドもなければ強力な営業部隊もありません。

商品・サービスが差別化されていたとしても価格を高く設定することはできません。価格は、常に、競合他社より安いか、最悪の場合でも同額でなければ、中小企業は、生き残ることはできません。

 

▼原価を考慮する

しかし、かといって、原価が回収できないレベルに価格を設定すれば、会社はやっていけません。

商品・サービスを提供するための原価がどれぐらい発生するかを予測し、それを回収できるレベルに価格は設定されなければなりません。

ただ、商品・サービスの原価を分析するのは、予想以上に難しいことです。

製造個数、稼働率によって原価は変わってくるからです。製造個数、稼働率が上昇するに応じて単位当りの原価は、減少します。

コストを予測する際には、売上予測をなるべく正確に立て、製造個数や稼働率を的確に予測し、原価の単価を正確に計画する必要があります。

この計画がはずれると、原価が回収できずに赤字となったり、価格を高めに設定しすぎて、競合との競争に負けてしまったりしてしまうことになります。

ですから、将来発生する費用や売上個数を予想・計画することはとても大切なことです。それが、単位当り原価を的確に見積もり、価格を適正に設定するためには、不可欠な作業だからです。

費用や売上を見積もる作業は、損益計画を作る作業の一部です。後述の損益計画を作る作業は、原価を予測し、価格を正確に設定するためには、とても大切な作業です。


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具体的な販売促進計画

中小企業や零細企業の事業計画書では、具体的な販売促進計画を作り込むことはとても大切です。

中小企業は財務力が弱く、売上がたたなければあっというまに資金難に陥ってしまうからです。

口コミが広がり、売上が自然に増大するまで待っているわけにはいきません。

売上が伸びずに運転資金が不足しても、銀行の信用格付けも高くはないので銀行がすぐに融資をしてくれるとはかぎりません。

中小企業には、十分な資金はありません。

高い給料をはらって優秀な営業マンを雇うことはできません。

多くの中小企業には、営業のためだけに数百万円の人件費を払う余裕はないはずです。

しかし、中小企業でも、コストをあまりかけずに潜在顧客に売り込みをかける方法はあります。

チラシ、ポスティング、フリーペーパー、ホームページ、DM、フリーセミナーです。

これらの媒体は、やり方によっては、中小企業でも大きな営業成果を生み出すことが可能です。

コストも営業マンを雇う費用に比べればはるかに小さいはずです。


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損益計画の書き方

事業計画書には、損益計画を折りこまなければなりません。

損益計画とは、会社の将来の経営成績を示した数値計画です。

損益計画を書くということは、最終的な利益、すなわち当期利益が黒字となるように経営資源の配分を考えていくというプロセスです。

数値計画である損益計画を作るプロセスは、事業戦略と数値計画を行ったりきたりするフィードバックのプロセスです。

事業戦略が決まるとひとつの損益計画が決定されます。損益計画が思わしくない数値であれば、事業戦略を修正する必要がでてきます。事業戦略が修正されれば、損益計画も修正されます。望ましい損益計画になるまで事業戦略は、修正され続けます。

例えば、広告宣伝費を増大させれば、売上は伸びますが、広告宣伝費が利益を食い、当期利益は赤字となってしまうかもしれません。広告宣伝費を大幅に減らせば、経費は減りますが、売上も減ってしまい同じく赤字となってしまうかもしれません。当期利益が妥当な水準になるまで、広告宣伝費を何度も修正して、損益計画をシミレーションし直さなければなりません。

損益計画を作るプロセスは、数値シミレーションを何十回も繰り返す作業なのです。

 

損益計画の構成は、以下のようになっています。

 

【損益計画】

勘定科目

数値例

説明

売上高

100

商品・サービスの対価。

売上原価

70

売上高を実現するために直接に要する費用。製造原価や仕入原価。

売上総利益

30

売上から売上原価を控除した利益。

販管費

20

管理費や販売費。典型的な販売費には、広告宣伝費、販促費、物流費がある。典型的な管理費には、地代、減価償却費、管理社員給与、水道光熱費、情報処理コストがある。

営業利益

10

継続反復する営業活動から生じた利益。売上総利益から販管費を控除した利益。

営業外収益

5

営業活動以外から発生する経常的な収益。受取利息、受取配当、有価証券売却益等。

営業外費用

3

営業活動以外から発生する経常的な費用。支払利息、仕入割引料、有価証券売却損等。

経常利益

12

企業活動から経常的に発生する利益。営業利益に営業外収益、費用を加減算して計算された利益。銀行はとくにこの利益を重視する。支払利息を負担後の利益であるためである。

特別利益

0

固定資産売却益などの、非経常的な事象によって発生した利益。

特別損失

5

固定資産売却損などの、非経常的な事象によって発生した損失。

税引き前利益

7

経常利益に特別利益、特別損失を加減算して計算された利益。

法人税等

2

法人税、事業税、住民税等。所得に対して発生する税金。

当期利益

5

税引き前利益から法人税等を控除した最終的な利益。

 

売上高は、商品・サービスの対価です。計画を立てる際には、基本的には、数量×単価に分解して、数量と単価を別個に計画します。

売上原価や販管費は、勘定科目ごとに業界平均値を参考としながら、積み上げ方式で計画するのが一般的です。積み上げ方式とは、個々の費用を具体的に見積もって全体額を予測する方法です。例えば、広告宣伝費であれば、個々の広告業者に払う代金を見積もって、年間の広告宣伝費の総額を計画するのです。

損益計画書の立て方の詳しい説明は、当サイトの『創業計画書の書き方』の『事業の見通しの書き方』に詳しく説明されていますので、ぜひにご参照ください。

創業計画書とは、創業者用の事業計画書ですが、損益計画については、立案の仕方は、同じです。

 ⇒『創業計画書の書き方』へ

 

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資金繰り計画書の書き方

事業計画書には、損益計画書とは別に資金繰り計画書を作成し、おりこまなければなりません。

なぜなら、損益計画書が計画する利益と、会社の資金繰りとは、実は、一致しないからです。

利益がプラスだが、資金繰りはマイナスということがよくあります。

利益が出ていても、成長のための在庫投資や設備投資に金を食われ、資金繰りがマイナスとなったり、逆に、利益が出ていないが、掛仕入れでかつ現金商売であるために資金繰りはプラスであったりする会社もあります。

 

資金繰りは会社にとってはとても大切です。

損益計画が年度を通じれば黒字であったとしても、資金繰りが一瞬でも赤字なれば、給与や仕入れの支払いが止まってしまい、会社はつぶれてしまいます。

 

銀行も損益計算書だけでなく、資金繰り計画書を重視します。銀行からしてみれば、資金繰りがマイナスとなるということは、貸したお金の返済が滞ることを意味するので、強い関心を持っているのです。

 

ベンチャーキャピタル等の投資家も、投資先の資金繰り計画書を重視します。ベンチャーキャピタルは赤字の会社にも投資することがありますが、その場合にも、会社が黒字化までどれぐらいの資金が必要なのかを資金繰り計画書から判断します。出資により集められる資金が、その会社を生き残らせるのに十分かどうかに関心をもつのです。

 

上記の理由から、資金繰り計画書の作成は、とても大切なことです。

 

資金繰り表は、三つの区分に分割されています。

 

資金繰り計画書

の区分

内容

営業キャッシュフロー

本業から生まれるキャッシュフロー

売上、仕入、人件費、その他の経費支出、受取利息、支払利息

投資キャッシュフロー

設備投資やその売却から生まれるキャッシュフロー

設備投資、設備売却、貸付、貸付金回収、有価証券購入・売却

財務キャッシュフロー

銀行借入や返済、出資から生じるキャッシュフロー

借入、借入金返済、株式発行

  

資金繰り表計画書の雛形は、本サイトの『事業計画書雛形サンプル』のページに開示しておりますので、ぜひにご参照ください。

『事業計画書雛形サンプル』のページへ


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事業計画書のプレゼンテーションのコツ

資金調達のときには、資金の出し手から、事業計画書のプレゼンテーション(説明)を求められます。事業計画書を渡しておけば、読んで理解してもらい、お金も出してもらえるというわけにはゆきません。経営者が、自分の言葉で事業の将来性を説明することが要求されます。

プレゼンテーションの出来具合は、資金調達の成否に大きく影響します。事業の将来性が確かなものであることを、経営者の言葉を通じて銀行や投資家に納得してもらうことができれば、資金調達に成功する確率は、ぐっと上がります。

 

▼ロジカルでわかりやすく

プレゼンテーションの際には、まず、ロジカルにわかりやすく説明するように心がけてください。なるべく具体例をあげて、相手の心にストンを落ちるように努めてください。つっこまれたくないので、あいまいな表現にしようなんて考えてはだめです。「よくわからない。」と思われたら、負けなのです。

 

▼予行演習の重要性

プレゼンテーションをよくするために、友人や社員、できれば専門家を使ってリハーサルをされることをお勧めします。あなたのプレゼンテーションの不明瞭な点、疑念を抱かせる点を指摘してくれるはずです。謙虚に耳を傾けて柔軟に修正してください。

 

▼質疑応答への対応

プレゼンテーションの後には、質疑応答の時間を必ずとって、相手の疑問や疑念を解消するように努めてください。相手は必ず、なにかしらの疑念を感じていると思ってください。人の発想は千差万別です。他人は、なんらかの疑念を必ず持ちます。質疑応答はその疑念を解消する最後のチャンスと捕らえるべきです。

質疑応答のときにあわてないために、事前に想定問答集をつくっておくことをお勧めします。すべての質問を想定することは不可能ですが、想定問答集があった方が自信をもって望めるはずです。

質疑応答に望む姿勢も大切です。質疑応答の際には、;

  1. 難しい質問が来ても動揺せずに落ち着いて対応してください。
  2. 質問に対して、黙りこまないこと。間をおかずにたんたんと答えてください。どうしても即答できない質問をされたら、正直に「時間をください」と言って、宿題としてもちかえること。すくなくとも、いつまでにその宿題に対して答えるかは、即答してください。
  3. どんないじわるな質問をされても、質問者とは議論はしないこと。
  4. いい加減な回答はしない。うそつきと思われたら、お金は出してくれません。
  5. 自信をもってはっきりと答えること。感情をコントロールして不安や苛立ちを外に出さないようにしてください。


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