1人当たり人件費を増やして、利益も増やす方法

人件費のうち、業績に連動する部分を大きくすることを人件費の変動費化と、当事務所では呼んでいます。

たとえば、賞与の原資を利益の〇〇%と決めて、それを、社員へ配分する仕組みです。

この場合の業績は、小さな会社なら、会社利益で構いませんが、部門利益とか、個人売上が測定できるなら、そちらをつかった方が、効果があります。

 

当事務所は、お客様へ積極的にこの仕組みを提案しています。

この賃金制度には、大変にすぐれたメリットがあるからです。

 

まず、1人あたりの給与を大幅に増額できます

だから優秀な人材を確保できます。

 

この仕組みを導入すると、能力のある人は、ものすごいパフォーマンスを発揮し始めます。

給与は、うなぎ上りに増えます。

給与があがるので、『良い会社だな。もっとがんばろう、いつまでも働こう』と思ってくれます。

優秀な人に高い給与を与えて、会社への忠誠心を引き出す効果があります。

 

優秀な人は、安い給与では、引き留められませんし、来てくれません。

1人あたりの人件費を増大させる努力なくして、会社は長期存続できません。

 

また、高い給与をもらえる人が出てくるので、採用活動で、給与の支給実績としてアピールできます。

 

一方、業績が悪くなったら、賞与が減額するので、人件費が減り、利益を確保できます

利益に連動しているので、会社の業績が落ちたら、賞与額も自動的に減少します。

給与が下がると社員の動機付けも下がりますが、この場合は、会社の利益と賞与が連動する公明な仕組があるので、まともな社員は、くさりません。

『こんな状況だから仕方ない。来年は、会社を良くして、たくさん賞与をもらおう』と前向きに考えてくれます。

むろし、利益の下げ止めの効果が期待できます。

むろん、くさる社員もいるかもしれませんが、そういった、会社と一体感をもってくれない社員は、もともと、大した戦力ではないでしょう。

 

せっかく利益がでても、人件費にもっていかれると思うのは、全くの誤解です

 

わかりやすい例をご紹介します。

利益のうち、業績賞与として支払われる率を30%としましょう。

100のうち、30%を人件費に充てたら、確かに利益は、30減ってしまいます。

 

しかし、これは、実際に、人件費を変動費化した会社の肌感覚と著しく異なります。

 

給与は、サラリーマンにとって命の次に大切なものです。

ですので、賞与をたくさん貰おうと必死になります。

いままでの、2倍、3倍の貢献を会社にしてくれます。

キーパーソンが頑張れば、会社の利益が、2倍、3倍になるのも夢ではありません。

この例でいえば、会社の利益は、200、300になるのです。

30%をもっていかれても、それぞれ、140、210が残ります。

元の100よりも大きくなりますね。

パイが大きくなれば、会社の持分は増えるのです。

これが、業績給を導入した会社の肌感覚です。

なんでもっと早く導入しなかったのだというのがうまくいっている社長の実感なのです。

 

人件費を、会社利益、部門利益、個人業績と連動させることには、大きなメリットがあります。

うまく定着させれば、とても強い、まず、潰れることのない会社を作ることができます。

 

コツは、会社の数字を公開することです

数値を公表することは、絶対条件です。

利益の〇〇%を配分していると言っても、数値を公開していなかったら社員は、残念ですが、絶対に信じません。

これも、私どもが、経営指導をしている中で肌感覚で感じていることです。

ここが、中小企業の経営者が躊躇するところです。

数字を公開すると、見られたくないところも、社員に知られてしまうのではないかと恐れるのです。

しかし、これも誤解です

公開すべきでない情報を隠して、必要な情報だけを公開するのは、実は、会計と人事の最低の専門知識があれば、ぜんぜん難しいことではありません。

 

躊躇せずに、人件費の変動化を進めて、一人あたりの人件費を増やして、良い人材を確保してください。

関心のある方は、遠慮なく、当事務所の無料相談をお受けください。

わかりやすく、やり方をご伝授します。

 

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人件費を減らしても、社員のやる気を維持する方法

多くの中小企業が、いまだに、年功序列的な賃金体系をとっています。 

この年功序列的な賃金体系には、大きな欠点があります。 

人件費が、時の経過に応じて必ず、上昇し続けるということです。 

会社の業績は、低迷することがあります。 

しかし、年功賃金は、下がることはありません。 

年功だけで賃金を決定していたら、中小企業は長くはもちません 

 

年功賃金の背景

多くの中小企業の賃金制度が、年功賃金となってしまっているのには、理由があります。 

中小企業のオーナーは、複雑な評価制度を勉強する暇はありません。 

それに対して、本に書かれている人事評価制度は、複雑すぎます 

人事コンサルタントは、難しいことを言いすぎなのです。 

だから、単純で分かりやすい年功賃金になってしまうのです。 

複雑な人事制度を理解できないから、今年も当り障りなく、ちょっと給与を上げておこうという結論になってしまいます。 

結果として、年齢に応じて給与があがる年功賃金になってしまうのです。 

 

年功賃金において、毎年の昇給額は、ほとんどの場合、社長が直観で決めています。 

 

社員の働きを一番よくわかっているのは、社長です。 

ですので、昇給額の決め方に誤りはないと自信をもっている社長もいます。 

それは一理あります。 

しかし、公正な評価基準がないので、ほとんどの中小企業では、社員は、社長が恣意的に昇給幅を決めていると陰口を叩いています。 

 

さらに、社長が直感できめているので、業績が良いときは、どうしても昇給額が高くなりがちです。 

利益が10%伸びたから、給料も10%上げてやろうなんて温情をかけてしまうのです。 

これは上げすぎです。 

 

人事部がしっかりとしている大企業なら、こんなに昇給することは絶対にありません。 

給料は下方硬直的です 

こんなに昇給したら、経営は、絶対に立ち行かなくなります。 

 

人件費の変動化の方法

最大の経費は、人件費です。 

業績が悪いときに人件費が下がってくれれば、会社は助かります。 

これを人件費の変動費化といいます。 

会社の業績や個人業績が落ちたら、給料も自動的に減る仕組みです。 

 

実は、人件費の変動費化は、中小企業でも簡単に実行できるのです。 

簡単な導入例を挙げましょう。 

まず、年俸の25%ぐらいを賞与に設定します。 

通常の支給なら、夏冬2か月ずつとなります。 

賞与支給額は固定させずに、会社業績と個人業績に応じて変動させます。 

利益計画をつくって、会社の利益目標が100%達成なら予定通り2ヶ月平均、110%達成なら、2.5ヶ月平均、逆に目標未達なら、1.5ヶ月平均とします。

あくまで平均です。

会社全体で2ヶ月平均でも、成績上位の人は、2.5ヶ月、最低評価の人は、1.5ヶ月支給でかまいません。

会社全体としては、業績に応じて、賞与額の平均を上下させます。

簡単な仕組ですね。

何か月分を支給するかは、事業計画に応じて変える必要がありますが、すぐに導入できます。

労働基準法にひっかかることなく、業績が下がったら、簡単に人件費を下げることができるのです

業績達成なら賞与を増額支給しなければなりませんが、業績改善額を上回らない範囲の増加額に抑えれば、会社としては、利益は増えます。

 

人件費を変動費化できれば、次のような大きなメリットがあります。

社員の動機付け; 能力のある人は、給料を増やすために業績向上に励みます。

会社全体の業績がよくならないと、業績賞与をたくさんもらえないので、会社全体のことも考えるようになります。

客観的な評価; 評価基準が明確になるので、いままでのように、社長が勝手に給料を決めていると影口を叩かれる心配はありません。

人件費削減; なによりも、業績が悪いときには、人件費を下げることができるので、利益を確保しやすいというメリットがあります。会社の生存能力が著しく改善します。

いいことづくめですね。

 

個人の業績目標を設定する場合は、自己申告をさせて、それをベースにしてください。

それを集計したものが会社目標です。

自分たちで設定した目標がベースとなっていれば、それが未達成で賞与が下げられても社員は文句を言えません。

 

ぜひ、人件費の変動費化を検討してください。

会社は、業績が悪くとも利益を確保して、財務力を強化し続けなければならないのです。

でなければ、中小企業は長くは生存できません。

 

具体的な方法論がわからなければ、いつでも当事務所へお問い合わせください。

ご相談は、無料です。

 

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